CRM系統：基于BSC 的客戶關系管理戰略模型及應用

基于BSC 的客戶關系管理戰略模型及應用 孟慶良1 , 韓玉啟1 , 孟　文1 , 2 (1. 南京理工大學經濟管理學院,南京210094 ;2. 徐州工程機械集團營銷公司,江蘇徐州221006) 　　摘要:在分析客戶關系管理(Customer Relationship Management , CRM) 實踐失敗原因的基礎上,結合平衡計分卡 的優勢,建立了基于平衡計分卡的CRM 戰略模型,通過從財務、客戶、流程和學習與成長四個視角的分析,鑒別出支 撐CRM 戰略的關鍵流程、資源、技術和能力。最后通過徐州工程機械集團營銷公司的實證分析驗證了該模型的可 行性和有效性。 關鍵詞:客戶關系管理;平衡計分卡;戰略模型 中圖分類號:F274 　　文獻標志碼:A 一、引言 隨著市場競爭的加劇和網絡經濟的盛行,客戶 的角色正逐漸改變,從單一的消費者變成消費者、共 同經營者、價值共同創造者等多重角色,客戶的地位 變得十分重要。企業要想持續贏利必須與客戶保持 良好的客戶關系。因此,客戶關系管理(Customer Relationship Management ,CRM) 已成為當今學術界 及企業界研究的熱點。 CRM 是增強企業競爭力的關鍵,對企業和客戶 都產生了重大的影響。實施CRM 戰略可以為企業 帶來巨大收益,如為客戶創造大量的有形和無形價 值,增加客戶保持率和客戶忠誠率,提高客戶利潤 率,增強渠道管理的有效性,提升產品和服務的客戶 化,提高產品和服務質量等。這些都驅使企業在 CRM 實踐方面大量投資,但Gartner Group 統計報 告表明〔1〕,大約有55 %的CRM 項目未產生任何收 益。因而,大量的學者和咨詢機構力求發現其失敗 的原因: Rigby , Reicheld 和Schefter〔2〕指出企業 CRM 實踐失敗主要原因有四: ①在建立客戶戰略前 實施CRM 技術; ②在建立以客戶為中心的組織前 安裝CRM 系統; ③認為CRM 是技術密集型系統, 認為越多技術對進行CRM 實踐越好; ④慢慢的跟 蹤客戶, 而不是討好客戶, 從而導致客戶反感。 Booz , Allen and Hamilton Inc〔3〕調查發現企業實施 CRM 失敗源于三方面的原因: ①把技術作為客戶戰 略的主要驅動因素; ②依賴模糊的期望而不是清晰 的客戶戰略; ③沒有把組織的資源與客戶戰略聯系 在一起。由此可以看出,成功實施CRM 的前提: ① 首先必須把CRM 視為一種戰略,并且對其清晰界 定; ②與CRM 戰略相匹配的組織革新; ③支持 CRM 戰略的資源、技術和能力。因此,選擇一套結 構性的方法去描述CRM 戰略,能滿足以上這三個 條件,顯得十分必要。目前,這方面的研究還十分稀 少。 本文首先分析了CRM 戰略的內涵,并討論了 目前存在的CRM 戰略描述模型,然后分析了平衡 計分卡(Balanced Scorecard ,BSC) 作為CRM 戰略描 述工具的優點,從而建立了一個基于平衡計分卡的 CRM 戰略描述模型。最后,通過對徐州工程機械集 團營銷公司的實證研究驗證該模型的可行性和有效 性。 二、CRM 戰略及傳統描述方法分析 (一) 傳統描述方法的局限 CRM 是一種商業戰略,它的本質是采用先進的 信息技術來獲取客戶數據,分析客戶行為和偏好特 征,為客戶提供個性化的產品或服務,培養客戶的長 期忠誠,以實現客戶收益最大化和企業收益最大化 之間的均衡,從而使企業獲取持續盈利〔4〕。CRM 強 調的是以客戶為中心的理念。隨著客戶角色的逐漸 改變,企業與客戶交互渠道的多樣化,增加了CRM 戰略實施的復雜性。 Winer〔4〕提出了一個較為完整的CRM 描述模 型,共包括建立數據庫、分析、客戶選擇、客戶定位、 關系營銷、隱私問題和評價矩陣等七個過程。但其 模型中的因果關系并不明顯,并沒有清晰地鑒別 CRM 的關鍵技術和能力。Adrian 和Pennie〔5〕建立 了一個面向過程的CRM 戰略描述模型,包括戰略 建立過程、價值創造過程、多渠道整合過程、績效評 價過程和信息管理過程,并提出鑒別這些過程的準 則。但這些過程之間的優先秩序并不明顯,不能很 好地指導CRM 實踐,同時也為涉及到支撐CRM 的 關鍵技術。李純青等人〔6〕提出了一個基于知識管 理的動態客戶關系管理模型,局限于以知識視角研 究CRM 戰略。還有一些學者基于波特的價值鏈理 論來描述和構建CRM 戰略,強調CRM 的主要環節 和支持條件〔7 - 8〕,這對鑒別CRM 關鍵技術和能力 也不是很理想。 總之,前人對CRM 戰略描述問題做了有意義 的探索,但具有一定的局限性,其主要原因可歸結 為,一是CRM 戰略本身的復雜性所致;二是選擇的 描述工具不當。因此,要有效地評價CRM 的有效 性,選擇恰當的描述工具十分重要。 ( 二) 平衡計分卡是描述CRM戰略的適合工具 1992 年,Kaplan 和Norton 首次提出了平衡計 分卡的概念,建立了包括財務、客戶、內部業務流程、 學習與成長四個視角的評價準則。1996 年,他們又 提出一個三層結構用于表述上述四個視角,即使命、 目標和測量方法。指出不同的市場環境、產品戰略 和業務單元需要不同的計分卡去匹配他們的使命、 戰略、技術和文化〔9〕。平衡計分卡突破了傳統的以 財務為核心的測量評價體系,把組織的戰略目標與 實現過程、企業當前的業績與未來的獲利能力聯系 起來,以一個不同視角的平衡觀點來綜合評價企業 的業績,對企業進行績效評估具有重大的意義,受到 實業界和學術界的廣泛關注。在起始階段,平衡計 分卡主要用于企業的業績評價,后來轉變為一種有 效的戰略管理系統,并得到廣泛應用。把BSC 作為 描述CRM 戰略的適合工具,主要因為它具有以下 優點: (1)BSC 兼顧短期和長期目標、結果和結果的驅 動因素、硬的財務指標和軟的非財務指標的平衡,因 而能全面描述CRM 戰略,在確定CRM 戰略目標的 同時,鑒別實現CRM 戰略的關鍵流程、所需要的資 源和能力; (2)BSC 適合運用于業務和技術的集成領域。 通過因果關系鏈可以把業務和技術清晰的鑒別出 來。 (3)BSC 強調客戶視角,很適合應用于CRM 戰 略描述; (4)BSC 面向目標管理,以一個規范的、持續恒 定的方式來描述CRM 戰略,使企業對CRM 有更清 晰的認識,為CRM 實踐建立一個規范的框架; (5)BSC 面向過程管理,強調戰略實施過程是一 個動態過程,要不斷地監測業務流程并對流程進行 持續改進。 三、基于BSC的CRM 戰略模型 ( 一) CRM戰略實施過程 CRM 戰略實施過程是一動態過程,如圖1 所 示。首先,確定CRM 的宗旨和目標,建立CRM 戰 略,找出關鍵確定因素,通過因果關系,鑒別時CRM 戰略的關鍵流程、資源和技術,并對目標進行具體 化。最后,運用平衡計分卡對CRM 有效性進行評 價,對CRM 戰略是否按原計劃實施進行反饋的同 時,也對戰略本身是否可行進行反饋,即評價過程是 一個雙循環學習的過程,保證企業有效執行戰略的 同時,能對瞬息萬變的市場環境做出快速反應。 ( 二) 基于平衡計分卡的CRM戰略模型 依據客戶關系管理戰略的內涵,結合BSC 理 論,可以建立如圖2 所示的CRM 戰略描述模型。 強力推薦： 天柏客戶關系管理系統 天柏客戶關系管理系統（CRM）是一款集專業性、實用性、易用性為一體的純B/S架構的CRM系統，它基于以客戶為中心的協同管理思想和營銷理念，圍繞客戶生命周期的整個過程，針對不同價值的客戶實施以客戶滿意為目標的營銷策略，通過企業級協同，有效的“發現、保持和留住客戶”，從而達到留住客戶、提高銷售，實現企業利潤最大化的目的。通過對客戶進行7P的深入分析，即客戶概況分析(Profiling)、客戶忠誠度分析(Persistency)、客戶利潤分析(Profitability)、客戶性能分析(Performance)、客戶未來分析(Prospecting)、客戶產品分析(Product)、客戶促銷分析(Promotion)以及改善與管理企業銷售、營銷、客戶服務和支持等與客戶關系有關的業務流程并提高各個環節的自動化程度，從而幫助企業達到縮短銷售周期、降低銷售成本、擴大銷售量、增加收入與盈利、搶占更多市場份額、尋求新的市場機會和銷售渠道，最終從根本上提升企業的核心競爭力，使得企業在當前激烈的競爭環境中立于不敗之地。 關鍵詞：CRM,CRM系統,CRM軟件,客戶關系管理,客戶管理軟件,客戶管理系統,客戶關系管理軟件,客戶關系管理系統