在線培訓系統：企業核心員工的培訓策略
作者：汪顯珍
大多數企業針對核心員工培訓方面，都會面臨兩難選擇，培訓意味著存在三個方面的風險（：1）企業在財力和時間上必須給予保障，加大企業管理費用和機會成本；（2）員工獲得的更高的學歷和參加學習的經歷，將使他對其他企業更有吸引力，并且可能以此作為討價還價砝碼要求公司提高他的薪酬水平，增加企業生產成本；（3）也有可能引發核心員工進入信心，形成同業競爭的局面，使企業利潤減少。
當然，這些風險不足以阻止單個企業對核心員工的培訓計劃的安排。為了回答“企業為什么培訓核心員工”這個問題，我們追隨經濟學家稱之為人力資本理論的思路，在這里，簡單的回答是，如果培訓可以提高公司的利潤，企業就會選擇培訓核心員工或支付核心員工培訓費用。
一、核心員工的界定
究竟什么是核心員工-不少學者對Atkinson的彈性企業模型進行了深入研究，認為現代企業由三部分員工組成：一是專業核心人員，包括專業、技術、管理者，是企業生存發展的基礎，其績效與報酬息息相關；二是外包人員，企業將非核心工作外包給外包商或個人，以集中發展核心業務，外包人員領取服務費；三是臨時及兼職人員，企業可根據業務需求及時增減人力，臨時人員除了提供傳統的初級勞動力外，也可能提供經驗豐富且具有創造能力的人力資源，如顧問、財務人員等。
這種彈性企業模型隨著企業的信息化進程不斷發展。企業信息化推進了知識的傳播和知識在區域內外溢，知識報酬遞增有助于利潤積聚和技術集群的形成，從而使企業的邊界變得更具彈性。[1]張偉強基于企業邊界彈性理論的基礎上，對核心員工的真正內涵進行概括和提煉，從下述屬性判斷形成清晰、系統、全面的核心員工界定標準。
從勞動力市場供應的稀缺屬性而言。無論企業內部勞動力市場、還是外部勞動力市場供應都表現出稀缺屬性，即兩類勞動力市場對某些類別的員工，存在著顯著的″供少于求″現象，雖然這些崗位的價值本身可能并不是十分的重要，但卻是企業經營環節中的不可缺少部分，比如藍領崗位上的特殊技術人員，容易流動的稀缺人才等。市場供應的稀缺性決定了相關崗位的員工在特定的時間段或經營環境內部，也會成為一定意義上或者某些方面不可代替的員工，并由此而成為企業的核心員工。
從處于企業位置以及對企業貢獻而言，核心員工應該是那些從事產品銷售、技術創新與研發、經營成本控制。產品質量、客戶滿意以及人員配置與建設等與企業經營效益直接且重要相關的人，集中體現在那些承擔的工作崗位是經過較長時間的教育和培訓，有較高的專業技術和技能，或者要有本行業內豐富的從業經驗及接觸的經營管理才能的高層主管和技術專才。這些員工的工作成果對企業經營的成功具有重要的影響，并有著直接的、重要的價值與貢獻。
核心員工的這種人力資本專有性，體現在生產經營過程中就是一定程度上“不可替代性”。一方面說明核心員工彌足珍貴，這種“稀缺人力資源價值”是公司可持續發展的市場基礎；另一方面只有稀缺的人力資源才有價值，這存在著“稀缺”人力資源擁有者分享企業利潤風險的成為可能。對于所有企業而言，有一點是相同的：企業的核心員工始終“緊缺”。所以，企業不得不把如何緩解人力資源的“稀缺性”放到重要議事日程上來。
二、核心員工培訓模型建立
企業在決定是否給一位員工投資人力資本時，計算四方面的(預期的)凈現值:培訓的支出（C假設企業支付培訓的全部費用）；員工得到這一培訓將給企業帶來增值的毛利潤B；由于該培訓而企業必須支付給員工的加薪S，以及企業伴隨對核心員工進入要挾存在，這客觀上要求企業在經濟關系中有一些舉足輕重的非人力資產投資（F）。在若干個會計期間內，只要(B-S-F)超過C，培訓將提高公司的利潤。
假設，B超過了C———即培訓費用少于當前公司的培訓毛利潤。
1.從較短期間來考察。對核心員工培訓通常不會產生“要挾”，可以視非人力資產投資F=0。我們考察有兩個極端的案例:
如果S=O，那么自然C小于B-S，并且公司樂于支付培訓費用。然而，因為員工將得不到由于培訓帶來的任何東西(工資形式的)，除非有精神利益的增加，員工將不愿意支付培訓費用的任何部分。
如果S=B，那么企業將不愿意支付任何費用，但是員工獲得的利益B=S，并且是大于C的，假定他能夠從儲蓄或貸款中支付培訓費用的話，他會愿意付全部費用。我們假定培訓費用必須事先支付，而加薪是只按時間而發生。
處于這兩個極端案例之間的是這樣的情況，S是正的，但小于B，———即企業將必須提高員工的工資，但不如員工從培訓中得到的增值大。那么，在維持B大于C的假設之下，假定如果在凈現值的基礎上是合理的話，員工就可以支付培訓的費用，那么培訓費用就可以解決了；員工愿意付到S，而公司愿意付剩下的B-S。因此，償付的總意愿是這些的總和，或者是大于C的B。但是一定注意，在這種情況下有一些關于誰付多少的不確定性———只有C是必須支付的，支付的總意愿是B。
2.從較長期間來考察。核心員工在企業中，一般可以獲得有關企業運作的關鍵性、專用性人力資本。由于其他公司“誘惑”，核心員工的流動性形成巨大利益的“示范效應”作用，這些人力資本由于人員流動而轉移到其他企業去的可能性存在，便有了潛在跳槽威脅所帶來“尋租型”的討價還價和要挾。公司出于維護其正常運行的安全，防止可能出現的核心員工一次或多次連鎖地敲竹杠或要挾，會有意識地在企業內部進行投資，以人為地制造阻止自己的核心員工成為新競爭者的人力資本擁有者，或讓核心員工分享一定壟斷利潤來“分化”“、拉攏”，甚至“買斷”進入權。
核心員工進入的要挾是因為雇傭合同的不可完全性，這客觀上要求企業在經濟關系中有一些舉足輕重的非人力資產（F）。企業非人力資產可能是“硬”資產，如機器、存貨和建筑物，也可能是“″軟”資產，如專利、客戶名單、檔案、現有合同以及企業的名稱或聲譽；同時包括把企業聯結在一起的粘結物。企業對于非人力資產的控制，將導致對于人力資產的控制。
核心員工意識到除了自身有限的人力資本之外，如果沒有凝聚在一起的東西，是不足以轉向創辦新企業，充其量只能走向另一家企業。可以預期，不具備若干重要的非人力資產的企業，只是脆弱的和不穩定的實體，時刻有終止或解體的可能性。理性的核心員工均衡選擇只能是“留守”，或“走為上策”。除非認為，自身人力資本集聚的價值(Z)不小于現有企業進入壁壘（F）時，才有可能“另立山頭”。
事實上，F的存在，使得公司對核心員工的培訓變得復雜起來，不僅僅從當期會計利潤考慮，它要從較長時期進行統籌安排，在著手通過持續核心員工培訓，縮短員工人力資本的拐點到來的時間同時，又必須延緩F的投入形成壁壘放大效應。這樣，公司在多中維度變量中設法均衡追求對核心員工培訓目標。
三、核心員工培訓因素分析
以下從三個方面來分析這些因素，即影響從培訓中獲得的利潤(B)的因素；影響公司能夠占有的利潤(B-S-F)的程度的因素；影響培訓費用(C)的因素。
(一)培訓中獲得的毛利分析
在一般情況下，委托或外包培訓是事先預付費用，和任何一種投資一樣，可預期的核心員工“服務年數”是重要的。因此，理論上講，如果一名員工剩余服務時間較長且可信賴，那么，對其作出人力資本投資將更值得。但事情往往并非那么簡單，在諸多市場與組織因素變化之下，擁有專有資產權力的核心員工朝著兩個方向發展的可能性都是存在的。所以對企業來說，預期核心員工將有多長時間留在本組織成為關鍵的問題。
與此同時，企業提供培訓的價值取決于對這些核心員工的生產力的提高，而這其中又與核心員工和企業高層管理者形成的各種關系特異性資產密切相關。
企業提供的培訓能夠有助于與核心員工在雇傭關系中的權力平衡。企業培訓核心員工，在特定情境下，其實是企業一種較好地表達形式，給予核心員工一些更有價值的人力資源，增加了他們討價還價的籌碼；通過提供培訓，公司在實際上暗示自身未來良好的經營意圖，建立長期向好的預期之上，有可能塑造了員工對公司的忠誠。當然，員工理解企業或多或少也在冒險，做人的基本道義使得他們選擇合作，結果是：核心員工能夠更為舒心地在企業關系上做投資。當關系更為有效時，對企業就更有價值。
至此，來自培訓的收益，可以認為是由于培訓對給定員工績效影響而帶來的，并會有兩種效應產生：（1）培訓提高受訓員工帶來增值的各種方式(有些方式可能略顯微妙)，即直接溢出效應，而且這種溢出效應將經常非正式地發生，并在企業努力中得到加強:可以提供一種合作的普遍文化，或者采用基于團隊的工作設計。（2）它能夠刺激核心員工之間的“激烈的晉升競爭”。企業從選出的己受訓的核心員工身上得到的真正的“投資回報”可能是遠大于簡單地提高通過培訓課程而使他們提高的生產力，即培訓的間接溢出效應，
(二)培訓回報的能力計算
在基本計算中，企業并不把培訓的費用C和B比較，但是，調整用“B-S”來比較，即用當前培訓利潤的凈現值來計算培訓回報能力是有價值的。
B-S的創意分析源于加里•貝克爾(Gary Becker)，貝克爾起初假設勞動力市場是競爭性的，但企業在與員工、尤其是核心員工打交道時，掌握著講價的能力的平衡。在這些假設之下，貝克爾提出的分析框架開始于兩個極端情形：S=0和S=B，擴展到：S是正的，但小于B中間情況。
當S=0時，對員工來說，培訓導致在其當前的雇用職位上的價值增加，形成企業特異性人力資本。只要B>C，并且企業將樂于購買這樣的培訓。
當S=B時，經常引用的例子是一般性教育，如專業課程計劃。對于這種所謂一般目的性的人力資本培訓，企業不愿意支付培訓費用。因為在外部勞動力市場中，已經形成了不同人力資源組成的企業產生B的效應不同，促成了企業將核心員工的工資提升到這個數額才能使他留在當前的企業。
對個別核心員工來說，S超過B是有一定現實基礎。當一些培訓提高了核心員工對于當前企業的價值時，這