企業大學的10個核心問題

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　　大學做實還是做虛？
　　這就像去問年輕夫妻要不要買房一樣，如果你有足夠的資金，為何不建造屬于自己的實體，學員感知會好那么一點，企業形象也不錯，但是，硬件肯定不是企業大學成敗的決定性因素。當前，很多公司采用的是虛擬企業大學的模式，依然很成功，只是在策劃培訓項目時，充分考慮到硬件的限制，以保證最終的效果。
　　2
　　人力資源 部的關系？
　　企業大學希望更多的自主權，而人力資源部則希望一個聲音，兩者的沖突和摩擦會一直存在。企業大學如果要真正得到人力資源部的認可，關鍵還是專業說話，或者說如何體現獨特價值。這也有一個悖論，當專業發揮作用的時候，自主性或試驗性的項目會不斷納入到人力資源統籌體系中，如果不加干涉，大學承擔的工作量勢必像滾雪球一樣越來越大。
　　3
　　如何確定核心定位？
　　企業大學目標應該是做“自己”的企業大學，而不是簡單模仿和抄襲，企業大學是姓“企”的，要服務于企業戰略要求。通常，企業大學一般是以 領導力 培養與發展起步，逐步輻射到全體員工，而 在線學習會發揮更大的作用（在線學習同樣也會面臨做實還是做虛的選擇）。
　　4
　　如何選擇組織架構？
　　企業大學在發展的初期，一般是以客戶群來設置組織架構，好處是能夠快速響應組織的要求，提升影響力，發展到一定階段則是以提升內部能力為目標，強調分工和流程，逐漸整合為類似于人力資源三支柱的分工：SSC、COE和BP。而終極的組織架構，我認為是以職能分工為基礎的項目制，兼顧到效率和專業化。
　　5
　　如何招募核心人才？
　　企業大學需要兩類人，一類是來自于企業內部，了解企業、懂業務，加入后能夠快速彌補在組織發展和人才發展的專業知識，一類則是來自于企業外部，具備專業知識或最佳實踐，有可能是企業大學從業者、人力資源從業者、 咨詢公司 顧問等，也包括有專業背景的應屆畢業生。外部智庫如何能夠存活下來？大學要營造氛圍，但是個人必須主動適應企業文化！
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　　如何看待課程開發？
　　掌握課程開發的理論和技能，應該是企業大學的立足之本，也是企業大學能夠長久發展的核心驅動。每個企業大學的課程開發，會走過外包開發、合作開發、自主開發的歷程，企業大學管理者需要通過體制和機制縮短這個周期。當企業大學具備了自主開發能力以后，還會因為自身資源的限制，引入外部合作伙伴（采用外包或合作開發的形式合作），但是大學管理供應商的能力（主要指專業方面）會明顯提高。為了內部的專業共享和管理，大學一定要在鼓勵百花齊放的基礎下，選擇一種課程開發的理論和工具，并固化到流程中。
　　7
　　如何看待師資培養？
　　企業大學的專業人員自身要能夠授課，主要目的是課程或項目的研發和運營需要，而不是成為專職講師（個別企業大學因為承擔大量的內訓工作，會組建專職講師隊伍）。企業大學更主要的工作應該是搭建內訓師的平臺，建機制，促活力，并根據企業規模來決定企業大學參與的深度和廣度。
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　　如何看待培訓評估？
　　從柯氏四級評估來看，一二級評估因為實施簡單，得到了廣泛的應用，當到行為層和結果層就會遇到很多現實的挑戰，比如科學性（其他影響因素的剝離）、投入成本的限制等，更不用說投資回報率（ROI）評估。個人認為，評估還是要適可而止，在項目啟動時如果能夠與項目贊助人關于成功標準達成一致，則會讓評估工作變成相對簡單，而未來，成功案例法會因為其的簡單和有效，有可能被更多的中國同行所接受和應用。當然，如何判斷一個項目是否成功，還有很多更加直觀的方法和指標，比如推薦率、回頭客等。
　　9
　　如何看待高效運營？
　　企業大學不管是做實還是做虛，都是需要高效運營——做“輕”公司，否則，企業大學的專業化的屬性很容易被弱化。輕運營的前提要明確核心業務，然后是非核心業務外包，成熟的業務眾包（移動互聯網時代更是如此）。
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　　大學的未來是什么？
　　企業大學的核心優勢是什么？硬件、課程、項目、流程等都可以被模仿，甚至被超越，但是解決問題的能力很難被簡單復制，因此，成熟的企業大學最終會以內部顧問的角色出現。一方面，面向企業內部扮演內部顧問的角色，提供組織發展和人才發展的專業支持和服務（企業大學不能替代外部顧問的全部職能，同時也具有外部顧問不能替代的功能）；一方面，則可以面向其他企業輸出成熟的咨詢服務和產品。
　　以上問題，都是在與企業大學同行們交流中，經常會被問起，很多其實沒有唯一的答案，因為不同的企業大學處于不同的階段，也會遇到不同的問題和挑戰！
（作者：張中海 來源：學習生態圈 本文僅代表作者觀點，不代表本公眾號）