你學海底撈，海底撈在學誰？

看了這篇文章，你就曉得，學海底撈的“服務”只是競爭力的皮毛，真正的“大殺器”，其實是學習力。
海底撈學習麥當勞，在全國建立了四個現代化物流中心；
海底撈借鑒美國的小費制，推出了自己的計件制度；
海底撈甚至拉開“龍頭老大”的面子，學習巴奴毛肚火鍋和冒菜老號。
這就是網絡世界上的狠角色：很多人比你美、比你有錢、比你背景好、還比你努力一百倍！

小米口口聲聲要學習海底撈，樂視網掌門家賈躍亭則把張勇請去講課，而西貝筱面村甚至派臥底去海底撈學習。但是殊不知，被頻頻學習的海底撈，在過去十年里也保持著高效的學習力。

2015年4月，在海底撈新品試吃會上，一位參與者在社交媒體上“興奮地”吐槽：在海底撈的新品研發試吃會上，“慘無人道”的讓吃了七種不同的菌湯，八種不同的毛肚，還有隨便點的澳洲和牛。這一消息，似乎令巴奴毛肚火鍋“亞歷山大”。

作為業界最近崛起的黑馬，巴奴毛肚火鍋提出“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”，曾被視為挑戰海底撈的火鍋企業代表。而其自十幾年前創業初期即主打的產品正是毛肚和菌湯。

如此一來，海底撈這次力推的新品，就有了可以多種解讀的意味。有人認為，這是海底撈在“反擊”巴奴。有人認為，這是在“拷貝”巴奴。我倒認為，應該用一個“中性色彩”的詞——“學習”。其實有心人會注意到，海底撈似乎并非第一次學習巴奴。

早在2009年，巴奴進入鄭州后，其核心產品牛油鍋底一度令消費者趨之如騖。沒過多久，之前只賣清油鍋底的海底撈就在全國同樣推出了牛油底料。2012年，巴奴業內率先推出青椒鍋底后，海底撈同樣采取了迅速跟進。

最近，海底撈要開小店了。這源于2015年春節前，海底撈一行10余人來到深圳天虹購物中心的冒菜老號參觀交流，這是一家購物中心冒菜品類的黑馬品牌！其實，海底撈早在三年前就開發了冒菜子品牌---U鼎冒菜，但一直不溫不火，據業界猜測，此項目還在虧損中，也許是企業基因的緣故，海底撈一向開千平以上的大店，對于單品小店反而不適應。最主要的其實是兩個品牌的客群定位不吻合，在運營效率上大打折扣。

大店在運營流程和管理上與小店有很多差異，海底撈用原有團隊開大店的經驗復制到單品小店的冒菜上，其結果可想而知！U鼎冒菜正是為此而來，而冒菜老號在民國范的主題文化打造上獨劈曉徑，并與冒菜融合，用快時尚的形式呈現傳統冒菜，讓人耳目一新深得80、90后消費者的喜愛。自選食材稱重計價的的運營模式對外讓顧客參與并自主控制消費金額、對內精減服務人員提升效率、客群定位相同的多品牌共享供應鏈帶來的高性價比產品。

海底撈在單品小店的運營上與冒菜老號交流后，迅速地開始“褪變”，U鼎冒菜已從運營模式、管理方式進行一系列的大刀闊斧式改革，海底撈的小店模式也從此開啟！

翻開海底撈的成長史，分明就是向優秀者學習的歷史。2006年，海底撈學習麥當勞，找到了麥當勞的供應鏈服務商夏暉公司，建設了自己的現代化物流中心。當時，海底撈才不過十幾家店。

如今，海底撈已建北京、上海、西安、鄭州四個大型現代化物流配送基地和一個原料生產基地，形成集采購、加工、倉儲、配送為一體的大型物流供應體系。

后來，張勇希望調整供應鏈服務商，從夏暉變成美國最牛的餐飲供應鏈企業Sysco。張勇還專程跑去美國見了Sysco的CEO，結果碰了一鼻子灰，Sysco對張勇說，等海底撈做到百億產值再談吧。

回來后，海底撈將餐飲供應鏈這部分業務獨立出來成立了蜀海公司。現在，蜀海對標的就是Sysco。就連張勇到美國吃頓美食，他回來就能鼓搗一個“計件制度”。2012年，張勇到美國，看上了小費制。

對于眾多土豪來說，在美國就餐，最能激發愛國熱情的，無非是豪爽地在桌上拍下美刀，順便說一句“不用找了”。張勇不一樣。從美國回來，他就自己鼓搗出了計件工資，用以鼓勵競爭，甚至不惜傷害海底撈傳統文化中的“互相關懷與協同”。

計件制度在推行中遭遇種種阻力，卻提升了海底撈的整體業績，更重要的是培養了一批開店人才。優秀者的存在，讓海底撈不必摸著石頭過河。武俠小說中常說：高手之戰，拼的不是武功，而是心態。

海底撈有火鍋龍頭老大的氣勢，也有龍頭老大的氣度。海底撈可以屈尊大駕，學習巴奴毛肚火鍋，一連推出七種菌湯，八種毛肚。還向行業小輩冒菜老號學習單品小店的運營模式與產品策略，這種學習與創新的確值得所有餐飲老板借鑒。

巴奴掌門杜中兵曾說，“如果紅海有很多機會，何必費勁兒去尋找藍海呢？”而海底撈學習巴奴和冒菜老號，就是最好的創新。一是學習巴奴，不必再摸著石頭過河；二是在毛肚的紅海里快速實現收益。

餐飲行業，沒有任何一個企業可以壟斷一個品類。海底撈“學習”巴奴毛肚火鍋，對雙方來說，都是一件非常好的事情。尤其是巴奴，逢強愈強，深度強化產品主義，方是王道。而對海底撈與冒菜老號的交流，也讓冒菜老號近距離地向行業大佬學習。

下一個十年：海底撈會向誰學習？

除了學習同行，海底撈還在跨界學習。最近，張勇給他的幾位高管分配了任務，他列出互聯網排名前20的企業，給每個人指定出幾家去拜訪。

海底撈這又是要弄啥？

張勇也不清楚。不過，張勇知道大方向，他對高管們說，你要去聊去學習，說不定能碰出什么火花，也只有如此思路才能開闊。高管去碰火花了，張勇也沒閑著，他已經和互聯網巨頭們泡出了“焦慮”。

“你跟互聯網的大佬開個會，開幾次會你成神經病，嚇死你！什么都不要錢了，賣電視說電視不要錢，我說成本怎么辦？人家說這叫互聯網思維。”起初還懷疑，現在張勇開始理解火鍋店如何運用“互聯網思維”了。

“餐飲不要錢，現在看有可能。如果你的盈利點轉成金融，就是（提供）服務了，你這家餐廳肯定是很便宜的，而且員工待遇更好，就是跨界，技術的進步帶來跨界。”

現在，海底撈已經調整思路，把店面開小點兒，讓深度服務更貼近用戶。張勇相信，這其中必有海底撈的機會。這個機會是什么？

對于海底撈成為O2O線下入口的構想，張勇既沒有承認，也沒有否認。只是委婉地表示，這是一種可能性。這又是海底撈對行業的敏感，以及快速反復。因為，當前很多餐飲老板還在努力開大店。一比較海底撈，你就知道誰OUT了。

這些年，張勇也在進步，他不斷擴展視野廣泛交流。張勇的學習能力和他的敏銳性就是支持海底撈持續成長的動力。對于互聯網、移動互聯網的趨勢變化，海底撈其實一直跟得很緊，比如海底撈外送、百度直達號、微博營銷等等都是海底撈第一時間的嘗試。

張勇并不干涉具體運營策略，只是會交代下面的人：要非常重視這個事情，投入要大一些。正是這種開放的心態，讓海底撈的學習力成為企業真正的動力。

張勇曾跟高管們說，如果當年留在簡陽，沒來北京，就一定沒有現在的海底撈。同理，此時的海底撈必須走出國門，去見識、去對標、去平衡風險。比如國際化這件事，如果他們不去美國，不見識小費制，張勇也想不出計件工資。

這就是網絡世界上的狠角色：很多人比你美、比你有錢、比你背景好，還比你努力一萬倍！
（來源：環球人力資源智庫）