【思考】人力資源部在公司的貢獻究竟在哪？
小微導讀
對于這個問題，很多做人力資源的人問過我，當然也包括了一些在中小企業(yè)做HRD的同行。對于這個問題，一百個人有一百零一種答案。 針對人力資源部這個部門的叫法，每個公司都不盡相同，有人力資源部，有人事部，有行政部，有人事行政部，有行政人事部。雖然他們的叫法不盡相同，但都在執(zhí)行人力資源的職能。那人力資源部的職能是哪些呢？
我們先對這個問題作一次盤點（此次盤點是從人力資源的六大模塊來進行盤點的，可能盤點的不全，但我個人認為包含大部分）：
2、進行人員的招聘與配置工作，根據(jù)公司的戰(zhàn)略，結(jié)合人力資源規(guī)劃，參照公司的組織架構(gòu)，依據(jù)公司的招聘計劃來實施人員的招聘與配置工作；
3、進行人員的培訓與開發(fā)工作，這個工作同樣是根據(jù)公司的戰(zhàn)略，結(jié)合人力資源的規(guī)劃而做的，同時參照公司的人才梯隊建設(shè)、員工的發(fā)展晉升通道，依據(jù)公司的培訓體系來實施；
4、解決員工生存與發(fā)展所必須的薪酬與福利問題，讓員工在公司里能充分發(fā)揮其主動性和主觀能動性；
5、為解決員工在公司從業(yè)的能力發(fā)揮問題，即績效問題；
6、建立適應且適合公司發(fā)展所需的企業(yè)文化，建立公司與員工和諧發(fā)展的員工關(guān)系體系。
當然，從人力資源的六大模塊當中滋生出了很多其他的職能。隨著社會的發(fā)展，各個崗位的分工越來越細化，人力資源的工作也在不斷地分化，職能的分工也不斷地變化著。于是產(chǎn)生了人力資源三支柱，又稱三大支柱——COE、BP、SSC。
HRCOE的角色定位于領(lǐng)域?qū)＜?/span>，借助本領(lǐng)域精深的專業(yè)技能和對領(lǐng)先實踐的掌握，負責設(shè)計業(yè)務導向、創(chuàng)新HR的政策、流程和方案，為HRBP提供技術(shù)支持。他的角色首先是設(shè)計者，是運用領(lǐng)域知識設(shè)計業(yè)務導向、創(chuàng)新HR的政策、流程和方案，并持續(xù)改進其有效性；其次是控制者，管控政策、流程的合規(guī)性，控制風險；第三才是技術(shù)專家，對HR BP/HR SSC、業(yè)務管理人員提供本領(lǐng)域的技術(shù)支持。
HR BP是人力資源業(yè)務戰(zhàn)略合作伙伴，他的角色首先是戰(zhàn)略伙伴，在組織和人才戰(zhàn)略、核心價值觀傳承方面推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。其次是解決方案集成者，集成COE的設(shè)計，形成業(yè)務導向的解決方案。第三是HR流程執(zhí)行者，推動HR流程、支持人員管理決策。第四是變革推動者，扮演變革的催化劑角色。第五是關(guān)系管理者，有效管理員工隊伍的關(guān)系。
HR SSC定位于員工呼叫中心，他的角色首先是員工呼叫中心，支持員工和管理者發(fā)起的服務需求。第二是HR流程事務性處理中心，支持由COE發(fā)起的主流程的行政事務部分（如：發(fā)薪、招聘）。第三是HR SSC運營管理中心，提供質(zhì)量、內(nèi)控、數(shù)據(jù)、技術(shù)（包括自助服務）和供應商管理支持。同時HR SSC是HR效率提供的驅(qū)動器，其使命是為HR服務目標群體提供高效、高質(zhì)量和成本最佳的HR共享服務。
無論公司的發(fā)展到任何階段，也無論公司的戰(zhàn)略規(guī)劃做的如何的好，都離不開人來完成?；蛟S有人會說現(xiàn)在已經(jīng)在大范圍內(nèi)實行了機器代替人工。誠然，現(xiàn)階段甚至在將來很長時間機器會代替部分的人工工作，但絕對不是全部。于是乎工作還要人來完成，離開人都是空中樓閣的建立。于是人力資源部對公司的貢獻是圍繞著人來運作的，離開人，人力資源也就失去了存在的價值。
既然我們都知道企業(yè)的發(fā)展離不開人，那么人從哪里來？
我們不是女媧，會點泥成人；我們不是創(chuàng)世者龐德，能用樹皮造人；我們不是薩拉潘代，會造石人、鐵人和泥人；同樣的我們也不是創(chuàng)世者喬奧克，可以用泥土和雜草造人。我們只有招人，為公司的發(fā)展招人，招到能給公司作戰(zhàn)略規(guī)劃的人，能讓公司戰(zhàn)略實施的人，能開拓業(yè)務的人，能為公司產(chǎn)品占據(jù)廣袤市場的人，能為公司核算成本及收益的人，能為公司生產(chǎn)的人，能實現(xiàn)品質(zhì)保障的人，能研發(fā)新產(chǎn)品以滿足客戶需要的人……，所以招人是公司人力資源的第一個貢獻；
人力資源的第二個就是用人，所有的人招過來后不是沒有目的的，其根本目的就是用來用的。哪怕招過來的人只是用來看的，用來花公司的錢，那也是一種用途。那怎么樣才能把人用好呢？我們做一個這樣的假設(shè)，假如一個初中未畢業(yè)一直生活在農(nóng)村里的大媽，你讓她去管理公司，會不會成功？有可能，但生活中的陶華碧畢竟是少之又少的人。當然，你讓一個市場經(jīng)濟學博士去掃大街，他能不能掃的好？有可能，但能把自己的尊嚴放下來的人屈指可數(shù)。于是我們想到了一個詞——專業(yè)的人做專業(yè)的事。把適合該崗位的人放到該崗位上去，讓他發(fā)揮自己的光和熱。這是用人的第一事項。
第二、當該崗位的人工作不積極、不認真或做事沒有達到效果，我們用什么方法來使其發(fā)揮自己的知識體系和經(jīng)驗的運用呢？人們往往想到的是績效管理和績效考核（申明：績效管理涵蓋了績效考核的內(nèi)容）。沒錯，績效管理與績效考核能在某一種層度上激發(fā)員工的積極性，但當績效考核失去了其激勵作用時，人們又怎么辦呢？這個問題還會回到馬斯洛的五大需求上來。股權(quán)激勵、績效管理、與員工溝通探其終極目標就是在于用人，在于如何將人用好。
第三、我們知道，企業(yè)之所以開企業(yè)，是為了持續(xù)穩(wěn)定性營利。企業(yè)為了實現(xiàn)做大做強，首先就必須在市場上占有一定比例的份額。所以誰都在不斷地從同行獵挖一些人才，與此同時不使自己的人才給同行獵挖走。在這里我們就想到了一個新的問題：每個公司都在不斷地培養(yǎng)新人，培養(yǎng)沒有經(jīng)驗的人，其目的在于什么？絕對不會是為了給同行培養(yǎng)人才，也絕對不是說所謂的為國家、為社會培養(yǎng)多少人才，而是為了讓那些人才的技能得到提升，從而讓他們?yōu)楸竟緞?chuàng)造大于他們現(xiàn)在給公司所帶來的價值。不論歲月的流失，人員的更迭，只要公司有那么一套培訓體系在，只要公司還真正按照自己的培訓體系來執(zhí)行，而且執(zhí)行到位的話，他都是讓自己更好地使用這些人的能力，提高他們在公司所產(chǎn)生的價值，所以培訓也是人力資源用人這一貢獻的行為之一。
人力資源的第三大貢獻在于棄人（在此可能會有很多讀者和HR從業(yè)人員不認同，會認為是留人，認為公司做好員工關(guān)系是為了留人，本文的作者個人認為HR的第三大貢獻在于棄人）。首先我們來看一個原理：彼得原理，大家都知道什么叫彼得原理。那好，當一個員工出現(xiàn)了這種彼得現(xiàn)象的時候，我們該怎么辦？我們要么就把他留在公司，終其所老，那老了以后呢，他該棄甲還鄉(xiāng)了吧。那請問棄甲還鄉(xiāng)是棄還是留呢？如果該員工沒有留在公司，而是去了同行，那他還是棄了吧（不管是公司是被動的棄人還是主動的棄人，總之最后都是棄了）。
其次，新入職的人員在試用期內(nèi)不符合公司的發(fā)展或與公司的文化格格不入時，公司的掌舵者是不是要HR人員提供有利于公司的所有證據(jù)然后讓HR伙伴們?nèi)プ鰤娜?，把該員工辭退，答案是肯定的，這還是棄人。
再次，老員工在原來的職位或新的工作崗位上，經(jīng)過培訓都不能實現(xiàn)公司對其的期望價值時，公司的掌舵者還是要求HR伙伴們?nèi)プ鲞@個壞人，要求HR伙伴們?nèi)マo退這個員工，唯一不同的是怎么樣辭退這個員工才能使公司的損失降到最低，怎么樣辭退才能讓員工不帶著情緒離開。
再次，有些員工在公司里一直兢兢業(yè)業(yè)，從未犯過錯，但如果有一天因他的過錯讓公司損失了，而且這個損失有可能是致命性的問題，那這個時候RH伙伴們還是做壞了，又實現(xiàn)在其棄人這一價值。
最后，我們假設(shè)某一個員工一直和公司發(fā)展一起發(fā)展，也從未出現(xiàn)過彼得原理的現(xiàn)象，公司也一直供奉著他，到了他離開這個世界的一天才讓他離開了公司，那我們能不能把這種現(xiàn)象作為一種棄人呢？我個人認為可以定義為用人和棄人兩大貢獻同時存在，其用人的貢獻到了終點，同時他棄人的貢獻才剛剛開始。
綜上關(guān)于棄人之說的述，無論在何種情況下棄人，都是隸屬于棄人這一大點上，唯一不同的在于何時棄，怎么棄。
洋洋灑灑寫了那么多，我個人認為人力資源部的真正價值或真正貢獻就在于三點：招人、用人和棄人方面。僅此三點，絕無他語。
來源：三茅人力資源網(wǎng) 肖子涵