這是一個頭銜泛濫的時代
20世紀60年代以后，美國企業規模擴大出現了決策層與管理層脫節，制度層級過多等問題，于是以CEO、COO、CTO、CFO為代表的大批“首席”職位誕生了，大部分創業公司每人一個C-頭銜即可開工了。到了90年代末，高逼格的C-頭銜正好滿足了大批企業家急于國際化、現代化視野的需求，但中國人喜歡的顯然是“首席”的頭銜，對職位背后功能的設計沒什么興趣。這不但導致各類C-頭銜的分管工作曖昧不明，有些高管還會兼任CEO、COO等職位，仿佛有了一種大權在握的感覺。C-頭銜風行過后，VP（Vice President, 副總裁）又成為職位新寵，讓副總裁有了“一人之下，萬人之上”的美好感覺。
權力不是領導力，權力是領導力修煉的非必要條件之一
頭銜泛濫的現象導致滿大街都是領導，但這種被賦予的頭銜或職位，從根本上說是被給予的，而領導力是要通過動態過程修煉出來的，是不能被給予的。可見，從根本上，賦予了權力不等于有了領導力，權力不是領導力。那么權力與領導力的關系是什么呢？
按照動態領導力的理論，領導者影響跟隨者通常上有三種方法：
第一種是權力影響力，即領導者擁有利用公司資源或制度規范，對行為結果給予正面或負面激勵的可能，這種可能的有效運用，可以作為外部激勵因素，影響和改變跟隨者行為方式，從而讓跟隨者逐步在內心認同這種行為，把外部激勵逐步轉化為內部激勵。這樣跟隨者就由被動行為變為主動行為，可以自動自發的為實現目標而努力。
第二種是專業影響力，即領導者在專業上具有超越跟隨者的巨大優勢，是公司內的專家。這種能力可以在跟隨者行為過程中，通過引導、指導、教導等方式，讓跟隨者產生信服和信任，同時還能保證行動結果的正確性，從而形成領導力。
第三種是價值影響力，即領導者通過闡述自己的或公司的愿景、使命、目標，讓跟隨者信服并產生同樣的使命感，從內心認同領導者的方向，理想，目標等，從而心甘情愿地跟隨領導者。
這三個層面都具有改變員工內心和行為的作用，前兩種是由外而內的漸進改變，后一種則是由內而外的頓悟式改變。最后一種最難，但卻是最根本，最有效的。歷史上偉大的領袖級人物，無一例外都是主要通過第三種方式建立其領導力的。他們自身有著堅定的信仰，愿意為其信仰付出一切。其實看美國總統就職演說，說的最多的也是信念，信仰，愿景等。
公司的權力現狀
回到本文的初衷，權力不是領導力，但它也是一種建立領導力的條件，用好權力，可以有效幫助領導者提升領導力。然而權力的現狀又是如何的呢？領導又是如何運用權力的呢？
現狀一：如今在公司里，每個公司都有制度，但并不是每個公司都在執行制度。不少公司，尤其是民營公司，所有的權力集中在董事長的手中。董事長的決定代替了制度規定。這種狀況可謂比較普遍，其好處是制度約定不到的事情，可以有個快速決策方法。其弊端是公司大了，很多情況董事長其實并不了解，這種快速的決策往往帶有主觀偏見或受他人影響，導致決策錯誤，錯誤的決策進而大幅降低董事長的領導力；其次，董事長帶頭違反制度規定，使多數公司的制度都是廢紙一堆，真正的決策程序都按潛規則來辦。同樣一件事情，不同的人匯報，不同的人講，不同的時機講都成為了公司政治的精妙所在，大家整天想的就是尺度和分寸，實際的工作效率其實是相當低下的。這種狀況也導致董事長領導力的下降。
現狀二：公司高管按理說有了漂亮的頭銜，對應的權力應該也有了，但是其實不然。前文也講了，頭銜是有了，但職責卻不明確，另外，權力更不明確。在很多公司里，即使是副總裁，也沒有給表現好的員工發放獎金的權力，要想提拔誰，還必須做好各方面的鋪墊工作，也還不一定能成功。可見，要想閉環結果激勵員工，在公司里也不是簡單的事情。反過來，要想處罰或開除一個員工，那就更難了。這種獎懲權力的缺失，導致權力這個改變員工行為并提升領導力的工具無法實現閉環，最方便好用的工具，卻無法使用。真正的閉環作用淹沒在公司政治，復雜的制度以及相互制約之中。
現狀三：有些公司做的相對比較好，授權體系比較明確。在授權范圍內領導有了一定的獎懲權力。但也不排除決策錯誤，或得罪了某個皇親國戚，從而被收回權力的可能。一旦被收回了權力或否定了其決策，其在公司里建立起來的領導力會迅速瓦解。以前看過一個臺灣家族企業培養第二代接班人的故事，兒子決策錯誤，對公司造成了巨大損失。但老掌門人毅然支持兒子的決定，開掉了做的對的但未執行兒子決策的公司高管，為什么這樣？因為老掌門人清楚的知道建立領導力對于接班人的重要性。
如何用好有限的權力
以上羅列了幾個常見的權力體系的現狀。這里要說的是，當今公司高管有了頭銜，其實還必須審視一下自己到底有何種權力，這種權力的使用是否存在風險，必須考慮好如何使用權力。
1、不能承諾的獎懲千萬別亂承諾。對于實現動態領導力閉環，對結果的引導是一件嚴肅的事情，公司高管在審視了自己的權限后，對于超出自己掌控范圍的獎懲措施，千萬不能亂承諾。因為一旦兌現不了，跟隨者對領導者的信任度會大幅降低，動態領導力就會受到極大的損害。
2、承諾的獎懲頂著壓力也必須兌現。在審視了自己的權限后，一旦承諾了獎懲，但最終受到各方面的干擾，導致更高層領導介入，否定了你的決定。這是，必須想盡辦法讓你的上級支持你兌現承諾，因為這是建立高管信任度的重要事件，哪怕自己掏腰包，也要兌現承諾。
3、不要得意忘形，濫用權力。對于在公司內得寵的高管，往往會放大自己的權力，認為自己能有效影響上級，可以按自己的意愿使用權力。但是切記權力的使用還必須符合社會價值或公司文化的基本判斷，當你的權力使用違背了公司基本的價值體系，導致對下屬或其他部門的不公平，那么遲早這種權力會被收回。而且要記住的是，濫用權力并不能真正提高領導力。
4、使用非物質性的獎勵措施。對于不能掌控的權力或權力有限的情況下，可以考慮使用非物質性的獎勵措施，比如提供自己可控的培訓交流學習機會，帶下屬參與更重要或更高層級的事情，擴大下屬的工作范圍給予其鍛煉的機會等。這種非物質的措施如果有效對接下屬的需求，其產生的信服和歸屬效果會更明顯。
5、管理好你的老板。在公司里，其實對于高管最重要的課題是管理好你的老板或你的上級。當你和上級建立了互信和默契時，你的工作會無形中減少很多障礙。這會確保公司高管能有效閉環領導力行為，快速提升領導力。這也是為什么很多跟在老板身邊的人成長快的原因之一。
寫給擁有絕對控制權的董事長
不少自己創業并發展到一定規模的董事長都多少對企業發展不放心，總希望很多事情自己能知道，能審批，能掌控，結果把自己累的一身病，很多事情還處理不好。其實董事長們要想清楚權力不是領導力，權力解決不了企業發展的問題，只有擁有領導力才能確保企業可持續，有活力的發展，所以掌握權力不如掌握領導力，要讓花高薪請來的高管發揮作用。首先要讓他們成為你忠實的跟隨者，再培養并提高他們的領導力，在這個前提下，再進一步授權，最終做到放心的把權力下放。重要的把時間用在關注人上，關注公司領導層的培養，關注公司領導力的提升。
來源：動態領導力 Ekinder