培訓，是整個人資中最為特殊的一個模塊，很多時候容易被單獨成列，而很多公司內部除了人資部之外，也會單獨有個“培訓部”，那么培訓到底干些什么，怎么做，才能更好的體現自身價值呢？

忽然的，筆者想到了前幾天看一個足球視頻的評論“足球場上其他位置都只是專注一項，無論是前突，還是吊門，或者高速插上……而守門員，面對各種刁鉆的射門，都要一一了解，逐一化解……”，想來這句話，也很好的能說明培訓，或者是人資，在一個公司內部的特點和作用；各個部門，不同的崗位，大多只是負責單獨的一塊或者一項，只有人資和培訓，都要全面了解，重點掌握，而且要從全局的角度，審時度勢，重點的去看問題和考慮問題，沒錯的，這就是酷比（苦逼）的人資的工作，也是日常中我們所需要重點思考的事情.

無論是純粹的技術性培訓，還是單獨的技能類、基礎類或者能力提升類的培訓；無論是作為培訓管理者，還是具體的實施、講授者；無論是講授式，還是教練式，或者拓展培訓；其最終的目的，都只有一個，這也是培訓的基礎中的基礎，更是需要我們重點把握的——應對學員實際需求.

回頭來，我們看看，到底什么時候才需要培訓？一般來說，員工實際工作能力不足，新員工入職，技術工種能力需要提升，公司有新的變革或者是調整，亦或是人員的崗位調配與調動等等；歸納起來一句話，發現人員、績效或者工作產生了變化，就需要進一步挖掘培訓的需求，把握好特定工作的定工作的實際需求與任職者現有能力之間的距離，即理想的工作績效-實際工作績效=培訓需求，這才是培訓真正大展拳腳的時候。

而此時就好像醫生看病一樣，作為培訓的實施者，需要充分了解和熟悉接受培訓者的實際情況和具體需求，找到根源，把握好脈搏，才能有效應對，進而實施“有效的培訓”，只有這樣，才能讓受訓員工感受到培訓的實際意義，也能讓有培訓需求的部門真正了解人資，或者說培訓工作的意義所在，這一切的開篇，就在于：“培訓需求調查”.

有關于培訓需求調查的方式方法，問度娘，我們能找到很多，那么重點是如何運用這些手段，相信很多人第一反應應該是，發個調查問卷唄，沒錯，發調查問卷是個很好的辦法，那么調查問卷的設計，又有幾個人真正了解了呢？

每家公司的行業特點不盡相同，就算同一家公司內部，不同的崗位和部門也有不同的工作人員，大家來自五湖四海，更是有不一樣的感受和經歷；面對這樣的情況，筆者想說的四個字就是“功夫在場外”，也就是說，不要等到需要進行調查的時候才考慮，而是日常就要把這份工作化于無形之中，因為很多工作都是在不經意間完成的。

比如培訓需求分析中的“訪談法”和“觀察法”更多的時候也應該在日常工作中完成，也就是說公司培訓的工作人員，日常應該多走出辦公室，不論是在吃飯，還是日常閑談，或者每次巡視賣場、車間等的時候，都需要不斷的和一線工作人員溝通，真正的“打入敵人內部”，與一線的工作人員能打成一片，從而了解第一手資料；而不是需要做需求分析了，馬上開始找幾個人一起訪談一下，或者走到終端一線觀察觀察，一方面如此的結果不夠完整和良好，另外一方面，越是刻意的事兒，越容易被人反感和出紕漏，不信？男生們追女孩子的時候，想想是不是越自然，越容易被接受？當然，忽然馬上一問，誰都不可能一下子想起那么多，這個也是不可忽略的實際情況.

經過了上述的訪談和觀察之后，不斷的總結和提煉，就能逐步的形成自己的經驗，也能在不斷的提煉過程中掌握公司運營的基礎流程和關鍵環節，慢慢的，雖然沒做，但對于每一個部門和崗位的情況也能了然于胸了；進而在使用“經驗判斷法”的時候，也會比較得心應手了，遇到突發事件，直接也可以進行“關鍵事件分析”，也不至于臨時抱佛腳的那么倉促了.

說到培訓需求分析的另外兩個方法，自然離不開人資內部的聯動，因為績效分析的基礎就是人員崗位績效設定的情況與執行情況的充分了解，這自然離不開負責績效工作的同事的幫忙，而做勝任力分析的根本，在于了解崗位說明和崗位配置情況，這也少不了招聘與配置工作的同事的協作。

最后自然要記得，進行頭腦風暴的時候，要帶著有培訓需求部門的同事和領導一同進行，這樣才能較為全面的掌握實際的培訓需求和工作重點；雖然都說外來的和尚會念經，不過在上述情況和工作都做的比較扎實的情況下，也就不需要太多的專業測評了，自然節省了很多經費，人資工作的實際重點和要素也有所體現，更能在老板面前增加自己的話語權了；不過根本之中的重點在于，所有的工作都要秉承“對事不對人”的原則，只針對客觀發生的實際事件進行分析和討論，不要單獨針對某一群體或者某一個人，這是工作的基本要求！