第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，在全球的市場上美國獨(dú)占鰲頭。回顧當(dāng)時的商學(xué)院，高管的長期發(fā)展項(xiàng)目，以及MBA培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)者的項(xiàng)目，它們更多地是從教育學(xué)習(xí)的角度出發(fā)，而不是為企業(yè)實(shí)踐應(yīng)用設(shè)計(jì)。在那時期，商學(xué)院在設(shè)計(jì)項(xiàng)目時，更多是從它們對企業(yè)結(jié)構(gòu)的理解去設(shè)計(jì)項(xiàng)目。由于當(dāng)時商業(yè)上美國缺乏競爭，大量的時間與金錢可以投入培訓(xùn)與學(xué)習(xí)。上世紀(jì)五十年代到70年代期間，重要的商學(xué)院，如哈佛、沃頓、斯坦福、西北大學(xué)，它們都強(qiáng)調(diào)商業(yè)中的“硬能力”——戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、運(yùn)營之類。這些能力不僅非常關(guān)鍵，而且培訓(xùn)充分。想知道自己是否具備領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)？或者你又是何種領(lǐng)導(dǎo)力類型嗎？點(diǎn)擊下方“閱讀原文”來測試分析一下吧?！
在上世紀(jì)，很多組織結(jié)構(gòu)的基本概念被創(chuàng)造出來。然而，直至50年代組織管理才被美國重新定義。比如戰(zhàn)略管理、營銷、公司財(cái)務(wù)、生產(chǎn)和人力資源，這些領(lǐng)域都是在現(xiàn)代的商業(yè)環(huán)境和學(xué)術(shù)共同推動不斷形成的。
50年代出現(xiàn)的MBA的培訓(xùn)項(xiàng)目主要是為了培養(yǎng)企業(yè)總經(jīng)理崗位的人才，很快到了70年代變得流行起來。如今，商學(xué)院的MBA項(xiàng)目已經(jīng)轉(zhuǎn)變成具有學(xué)位，提供給中層領(lǐng)導(dǎo)者及高管的項(xiàng)目。高管項(xiàng)目的學(xué)員往往是企業(yè)的“高潛”，被選派到MBA項(xiàng)目中學(xué)習(xí)商業(yè)技能與通用管理能力。
50年代期間，大家開始了深入地探討如何培養(yǎng)經(jīng)理人，他們需要什么樣的能力產(chǎn)生。如今，我們共同使用“領(lǐng)導(dǎo)力”一詞來表達(dá)這種含義。很難想象，當(dāng)時學(xué)術(shù)界相關(guān)領(lǐng)域研究“動機(jī)”。他們集中探討“什么是動機(jī)？”、“不同人的動機(jī)有什么差別？“、”動機(jī)在團(tuán)隊(duì)中如何體現(xiàn)？“、”動機(jī)如何幫助管理者提高業(yè)績？“這一時期學(xué)者非常活躍，如David McClelland。
接著，商業(yè)能力的培養(yǎng)慢慢從原來“硬能力”轉(zhuǎn)化成關(guān)注任務(wù)和人員來推動績效。在70年代有兩種觀點(diǎn)非常流行，他們的理念也成為管理培訓(xùn)的主流內(nèi)容。McGregor提出“X與Y理論”。X理論指的是關(guān)注任務(wù)、流程和結(jié)果，Y理論關(guān)注人員、團(tuán)隊(duì)和關(guān)系。另外一種則是關(guān)注任務(wù)與人員的管理矩陣法（management Grid）。
其它觀點(diǎn)也在這時期不斷地涌現(xiàn)。彼得·德魯克認(rèn)為管理者應(yīng)該掌握“軟”與“硬”兩種技能。Hersey和Blanchard提出了關(guān)于“情景領(lǐng)導(dǎo)力”，不同的情景需要不同的能力。Ken Blanchard將情景領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行拓展，識別領(lǐng)導(dǎo)者在短期內(nèi)應(yīng)該抓住幾項(xiàng)本質(zhì)能力，《一分鐘經(jīng)理人》成為當(dāng)時的暢銷書。對于人與任務(wù)的探討，使得領(lǐng)導(dǎo)力的內(nèi)容集中從“硬能力”轉(zhuǎn)向了關(guān)注在“軟技能”。
很多人往往對管理與領(lǐng)導(dǎo)力的區(qū)別心存疑惑，如果打一個比喻來說，管理像是一輛汽車的零部件，如方向盤、打火塞、汽缸、車軸、車輪，只有各個零部件完好，按照各自的指定的程式與功能正常運(yùn)作，汽車就能啟動與行駛。而領(lǐng)導(dǎo)力更像是司機(jī)，它可以轉(zhuǎn)動方向盤，到達(dá)期望的方向與目的地，根據(jù)路況與個人的駕駛技術(shù)進(jìn)行加速或減速。“硬能力”指的是管理，如戰(zhàn)略管理、營銷管理、運(yùn)營管理等等；而“軟技能”指的是領(lǐng)導(dǎo)力，關(guān)于人如何影響他人達(dá)到所期望的方向與目標(biāo)。從關(guān)注“硬能力”到“軟技能”是管理培訓(xùn)里重要的轉(zhuǎn)折方向。
IBM可謂是戰(zhàn)后在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面具有先鋒榜樣。上世紀(jì)50、60年代中，IBM的企業(yè)方向非常清晰：市場擴(kuò)張、提高營利、為優(yōu)秀員工提供發(fā)展。為了“生產(chǎn)”出統(tǒng)一的領(lǐng)導(dǎo)者，IBM創(chuàng)辦了領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目，每年用45小時進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。70年代IBM每次領(lǐng)導(dǎo)力研討會至少有60人參加。所有的參加人員都穿著深藍(lán)衣服，白色襯衫與領(lǐng)帶。領(lǐng)導(dǎo)者穿著制服到達(dá)企業(yè)大學(xué)，培訓(xùn)有關(guān)公司的規(guī)章制度。無競爭的狀態(tài)下，戰(zhàn)后的IBM屬于IT行業(yè)的領(lǐng)軍者，它生產(chǎn)什么客戶只能接受。因此，IBM早期的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)沿襲了高科技制造業(yè)的理念，通過規(guī)范制度制造“統(tǒng)一”的領(lǐng)導(dǎo)者。
戰(zhàn)后由于業(yè)務(wù)與海外市場不斷拓展，通用電氣不斷實(shí)行組織扁平化，同時需要大量合格的總經(jīng)理來管理不斷的業(yè)務(wù)。1956年，通用電氣業(yè)為了滿足需要在紐約克勞頓維爾建立了企業(yè)大學(xué)。課程主要由哈佛商學(xué)院與其它知名的商學(xué)院提供，通過講授與案例教學(xué)的方法解決GE的各種問題。三個月的學(xué)習(xí)中，學(xué)員只允許在一次周末回家見親人。
早期的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目除了要求學(xué)員學(xué)習(xí)規(guī)章制度外，主要仿效商學(xué)院的MBA項(xiàng)目，以“硬能力”為主，直至80年代“軟技能”課程不斷地滲透至管理培訓(xùn)中，亦即我們現(xiàn)在所定義的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展”。
70到80年代，由于歐洲制造業(yè)的興起，與美國產(chǎn)生了競爭的關(guān)系，尤其是日本。在紡織、家電以及汽車行業(yè)，出現(xiàn)了全球性的競爭局面。這種局面直接影響到領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。質(zhì)量周期、精益制造、因需制造、共識管理、跨職能整合以及六西格瑪?shù)榷加绊懼绾闻囵B(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。
該時期的企業(yè)非常重視公司文化，強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)者在理解公司的文化后，將領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)化成行動。競爭的出現(xiàn)導(dǎo)致“英雄領(lǐng)導(dǎo)者”觀點(diǎn)的產(chǎn)生。人們期望領(lǐng)導(dǎo)者能夠帶領(lǐng)企業(yè)在競爭中取勝，并實(shí)現(xiàn)組織變革。企業(yè)想方設(shè)法去識別和培養(yǎng)出具有愿景的“變革型領(lǐng)導(dǎo)者”。Jack Welch是該時期中愿景型領(lǐng)導(dǎo)者的代表性人物，他成為當(dāng)時大量的文章、案例和書籍的主要角色。他帶領(lǐng)通用電氣經(jīng)歷了巨大的戰(zhàn)略與文化變革，建立了“無邊界”組織，群策群力采納員工意見，通過Session C流程進(jìn)行職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，行動學(xué)習(xí)以及將績效與價值觀考核個人等等。正是由于通用電氣的示范作用，讓領(lǐng)導(dǎo)力作為“軟技能”的革命不斷在企業(yè)中深化，它深深影響著企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。
過去，我們將領(lǐng)導(dǎo)者送到商學(xué)院培訓(xùn)，并沒有考慮到企業(yè)的系統(tǒng)問題，商業(yè)驅(qū)動以及執(zhí)行挑戰(zhàn)。無論是企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)還是商學(xué)院MBA，學(xué)員都認(rèn)為這是一種拓展社會關(guān)系的機(jī)會，或者被視為“高潛”的身份象征，然而對于業(yè)務(wù)的影響甚小。由于，當(dāng)前企業(yè)競爭及全球化的影響，企業(yè)再不像戰(zhàn)后那樣將大量的資金投資于對業(yè)務(wù)影響較小的商學(xué)院培訓(xùn)或MBA項(xiàng)目。
企業(yè)也不像80年代那樣希望識別與尋找出稀有“變革型領(lǐng)導(dǎo)者”，讓他/她帶領(lǐng)公司走向成功。它們更希望能夠通過塑造組織領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略，無疑領(lǐng)導(dǎo)力是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑之一。
誠然，企業(yè)僅僅將領(lǐng)導(dǎo)力作為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的途徑，似乎已經(jīng)得出了絕大部分企業(yè)認(rèn)同。但另一部分企業(yè)正在悄然地進(jìn)行著另一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力的革命——將領(lǐng)導(dǎo)力作為品牌進(jìn)行經(jīng)營。
企業(yè)不僅僅滿足進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時不斷地締造自身的品牌，進(jìn)而形成競爭的優(yōu)勢。比如Wal-Mart的口號是天天平價，除了組織上完善的全球供應(yīng)鏈管理外，它還通過加強(qiáng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的成本有效管理來達(dá)到企業(yè)的品牌。在客戶的印象中，Wal-Mart塑造出“平價”的品牌，而對于它的領(lǐng)導(dǎo)者在同行的眼里側(cè)呈現(xiàn)出懂得“成本管理”的印象。這種領(lǐng)導(dǎo)力的品牌包括了硬能力，也包括了如何培養(yǎng)下屬具備相應(yīng)能力的軟技能。我們信賴3M領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)新能力或者相信他們能夠營造出創(chuàng)新的組織文化，正如我們信賴3M企業(yè)的創(chuàng)新能力一樣。
通過領(lǐng)導(dǎo)力來塑造企業(yè)品牌，已經(jīng)成為不少企業(yè)正在進(jìn)行的一項(xiàng)革命，它們不止于滿足領(lǐng)導(dǎo)力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略，更希望通過品牌在市場的競爭中取勝。
來源：talentlead