奇文 | 論一個(gè)九段招聘高手的績效與薪酬知識修養(yǎng)
作者通過實(shí)戰(zhàn)案例的形式，比較了單模塊思維的招聘人員和全模塊思維的招聘高手在對待招聘問題上的關(guān)鍵差別，并給出了招聘人員學(xué)習(xí)績效與薪酬模塊的知識的實(shí)操要點(diǎn)。
這兩個(gè)案例都非常棒。在讀完案例背景之后，不妨先把自己置身其中，想想自己會如何處理，然后再對照著作者的建議看。
本文可以幫助您詳細(xì)了解招聘模塊是怎么和績效與薪酬模塊發(fā)生聯(lián)系的，以及這兩個(gè)模塊的知識是怎么在招聘中發(fā)揮作用。如果希望成為招聘高手，而不僅僅是用人部門的“應(yīng)聲蟲”，本文極具參考價(jià)值。
某C輪O2O公司招聘運(yùn)營總監(jiān)，這是一個(gè)替補(bǔ)性崗位。前任總監(jiān)因?yàn)楣镜目己讼到y(tǒng)發(fā)生重大改變而離職。具體是這樣的，該公司C輪之前的運(yùn)營體系是野蠻生長的，各個(gè)小團(tuán)隊(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜，有負(fù)責(zé)內(nèi)容運(yùn)營的，有負(fù)責(zé)用戶運(yùn)營的，有負(fù)責(zé)線上活動的，有負(fù)責(zé)線下活動的，還有負(fù)責(zé)產(chǎn)品運(yùn)營的，各塊職責(zé)劃分并不清晰，另有部分職能還和市場以及BD部門發(fā)生穿插。造成的結(jié)果就是大家沒有明確的分項(xiàng)目標(biāo)，看似集體對最終的結(jié)果負(fù)責(zé)，但誰干的好說不清，出了問題，責(zé)任也分不清。因?yàn)樵贑輪之后，公司面臨很大的收入壓力和估值壓力，需要對整個(gè)80多人的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)進(jìn)行重新整合，目標(biāo)就是提升效率，明確責(zé)任，以使公司的整體運(yùn)營水平再上一個(gè)臺階。前任總監(jiān)是偏資源型的，亂戰(zhàn)出身，而不是管理型的，對此很不理解，也感覺無法適應(yīng)，于是憤而辭職。招聘團(tuán)隊(duì)承接了此項(xiàng)工作，但該怎樣理解該職位的訴求重點(diǎn)呢？這個(gè)職位的薪資該是怎樣的？是35K，45K，還是50K？這個(gè)職位的上下線匯報(bào)關(guān)系如何？工作職責(zé)都有哪些？候選人需要具備什么樣的學(xué)歷和經(jīng)驗(yàn)？從什么樣的目標(biāo)公司來找這個(gè)人呢？招聘渠道該怎么使用？需要啟用獵頭嗎？面試流程該怎么安排？等等。這些都是必須回答的問題，也是合格的招聘經(jīng)理必須事先澄清的問題。上一任總監(jiān)因?yàn)榭冃栴}離職，那么為了使新來的人能夠適應(yīng)和生存下去，運(yùn)營部門的績效考核和相應(yīng)的團(tuán)隊(duì)梳理可能會成為這個(gè)職位招聘的難點(diǎn)和重點(diǎn)。如果對此沒有清晰深入的理解，那么招聘工作很可能就是失敗的。這天然就是一個(gè)學(xué)習(xí)績效的好機(jī)會。平時(shí)因?yàn)楣ぷ髀氊?zé)的涇渭分明，想去碰績效模塊會招人不待見的。在這種情況下，既可以學(xué)習(xí)本公司績效，還可以通過候選人學(xué)習(xí)其他公司的績效，會順理成章得多。在上述案例中，我們稍加分析就會看到，新任運(yùn)營總監(jiān)在一段時(shí)間內(nèi)的核心任務(wù)就是要根據(jù)公司C輪之后的戰(zhàn)略重點(diǎn)來梳理出運(yùn)營部門的目標(biāo)，并整合部門資源，調(diào)整內(nèi)部組織架構(gòu)，將部門的目標(biāo)層層分解到各個(gè)小團(tuán)隊(duì)當(dāng)中，通過有效的考核形成合力，從而達(dá)成整體效率的提升。那么在對于候選人的考察中，招聘人員既要切實(shí)了解目前公司運(yùn)營部門的績效管理現(xiàn)狀，從中抽離出核心的問題點(diǎn)，比如運(yùn)營體系指標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)性，部門運(yùn)作當(dāng)前主要的問題在哪里，重新進(jìn)行梳理的難點(diǎn)在哪里，指標(biāo)可能會怎么分解，分解的邏輯是什么，各個(gè)小團(tuán)隊(duì)在完成個(gè)體目標(biāo)和整體目標(biāo)之間的配合度在哪里，過去的運(yùn)營部門績效歷史是怎樣的，提升的重點(diǎn)和可能在哪里？等等。而在對于候選人的考察中，你還要了解他在過往的經(jīng)驗(yàn)中，是如何通過績效管理他的部門的，這樣一些經(jīng)驗(yàn)和該職位目前所面臨的迫切需求之間的契合度是怎樣的？試想，如果一個(gè)招聘人員對此不甚了了，那么找到合適的人就是一件撞大運(yùn)的概率事件，即使幸運(yùn)地撞上了，你也很難準(zhǔn)確判斷他是否適合該崗位要求，是否有能力去承接重組績效體系的重任。還有，你如果沒有一個(gè)清晰的績效認(rèn)知，在向該候選人描述該崗位所面臨的挑戰(zhàn)時(shí)，一定是含糊其辭，你又怎么能夠去說服候選人，挖掘他的興趣點(diǎn)，并將他引入到公司的體系當(dāng)中呢？當(dāng)然，在上述案例中，因?yàn)榭冃钦衅冈撀毼坏暮诵脑V求點(diǎn)，所以招聘人員很有必要去做深入的了解，才能有效達(dá)成招聘目的。但其實(shí)在很多職位的招聘中，尤其是高階職位，或是管理崗位的招聘中，候選人都有這樣的疑問，那就是公司的目標(biāo)是什么？部門的目標(biāo)又是什么？這些目標(biāo)是怎么層層分解的？入職后一段時(shí)間的工作重點(diǎn)是什么？這些目標(biāo)的達(dá)成與否和他個(gè)人的業(yè)績表現(xiàn)和收益有著怎樣的關(guān)系？而在和公司收入有著直接關(guān)系的銷售類崗位招聘中，很多候選人其實(shí)更關(guān)心的是公司的提成體系是怎樣的？保底銷售目標(biāo)，完成后的提成比例，完不成的懲罰措施，費(fèi)用怎么核算，銷售片區(qū)怎么劃分，渠道如何歸屬，等等。所有這些，都是績效體系所包含的內(nèi)容。我們可以這樣說，一個(gè)招聘人員如果對于績效這個(gè)模塊沒有了解，是很難把工作做到扎實(shí)的。你總不能在和候選人的溝通過程中，時(shí)時(shí)都拽著績效模塊的同事，或是用人部門的老大，讓他們隨時(shí)給你答疑解惑吧。招聘人員只要對于所招的職位稍作推敲，就會深入到績效的領(lǐng)域，以此來做切入，既順理成章，不引起反感，又可以通過對公司不同職位考核方向、考核指標(biāo)、考核邏輯的了解，積累基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息，逐步找到更多的拼圖，只要稍加提煉，就能不動聲色地在招聘這個(gè)模塊上，完成對于績效模塊的穿透，何樂而不為呢？而且基于對本公司某職位的績效體系的了解，招聘人員還可以和不同的候選人去探討他所在公司職位的績效是怎樣的，向候選人請教相關(guān)問題，于是你對績效這個(gè)模塊的了解，不但有本公司的信息，還有行業(yè)對標(biāo)公司的信息，不就更完整了嗎？招聘人員學(xué)習(xí)績效模塊知識的實(shí)操要點(diǎn)總結(jié)：● 在落實(shí)招聘需求的時(shí)候，就和用人部門仔細(xì)溝通該崗位的考核要點(diǎn)和工作內(nèi)容，體會無論是在KPI，還是OKR體系下的指標(biāo)邏輯和目標(biāo)分解；● 在和候選人溝通中，詳細(xì)了解他的業(yè)績表現(xiàn)和績效歷史，這樣既可以判斷該候選人的成色，也可以推敲一下他所在公司的績效體系是怎樣的；● 爭取多參加一些有關(guān)績效的內(nèi)部會議；●自己業(yè)余多看一些績效方面的專業(yè)書籍，盡快建立對于績效考核的知識體系；某百人規(guī)模小公司招聘技術(shù)總監(jiān)，好不容易找到一個(gè)合適的候選人，各方面條件都很吻合，候選人也對公司的平臺和所做的事情感興趣。公司責(zé)成招聘經(jīng)理小Z去落實(shí)Offer的細(xì)節(jié)，簡單來講就是去談?wù)剝r(jià)碼。小Z一了解，如果按照公司目前的薪酬體系和定位，如果不打破平衡，能夠出的最高價(jià)位超不過30K，該候選人目前薪資40K，其很有誠意，雖然是從規(guī)模更大的公司來加盟，但薪資可以不要求漲幅，平薪就可以。更麻煩的是，該候選人會帶著他之前公司的兩個(gè)下屬一起加入，面試也都通過了，但他們的薪資也比公司現(xiàn)有同級別崗位高出30%。這可太困難了，差距在30%以上，即使向公司再爭取5K，也只有35K，候選人能同意嗎？從大公司到小公司，再降薪，也太委屈了吧，圖什么呢？向老板再爭取多加一點(diǎn)，肯定得挨罵，要求候選人再降一點(diǎn)，忽悠不動啊。而且他那兩個(gè)下屬又怎么辦呢？一籌莫展，一籌莫展，一籌莫展ING..........上述的辦法估計(jì)要談崩，那可不行，難得碰到如此合適的人，談崩了的話，我的老大和老板不得活吃了我?？墒侨绻o這位加到了40K，那公司其他人怎么辦啊，牽一發(fā)動全身啊，整體的薪酬平衡性打破了可咋整？那有沒有其他的可能性呢？績效工資？獎金？期權(quán)補(bǔ)償？不行啊，我對公司的薪酬體系基本沒有了解啊，而且我也不知道公司的整體人員成本和財(cái)務(wù)現(xiàn)狀，無從下手啊。死馬當(dāng)活馬醫(yī)吧，先問問公司的薪酬體系是什么樣的，看看當(dāng)中有沒有松動的余地，有沒有可以迂回的手法。小Z不了解公司整體的人員成本、長期激勵、財(cái)務(wù)狀況和薪酬體系，那么她手中可打的牌就非常有限了，只能是讓這邊漲一點(diǎn)，讓那邊降一點(diǎn)，虎口拔牙，估計(jì)都很艱難。公司目前也沒有專門的薪酬人員（Payroll不算），之前所謂的薪酬體系也就是HRD和老板兩人零零散散定的，從有限的信息得知，整體工資水平是低于業(yè)界平均水準(zhǔn)的，畢竟是創(chuàng)業(yè)期嘛。小Z靈機(jī)一動，那是不是可以趁此機(jī)會把公司的薪酬體系粗略地梳理一下呢？和HRD匯報(bào)了一下，沒想到得到了鼓勵和支持。這個(gè)機(jī)會趕的不錯(cuò)，公司在近幾個(gè)月的招聘中，就經(jīng)常遇到薪酬不匹配的情況，很多很不錯(cuò)的候選人就此流失，而且將近年末，公司中要求漲薪的呼聲也是時(shí)有耳聞。HRD想向老板建議調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)，怎奈一直沒有找到合適的切入點(diǎn)，而且手下也沒有得力的幫手，正巧小Z有這樣的想法，也正巧是在吸引重點(diǎn)人才的痛點(diǎn)上，于是HRD全力支持，小Z就從單一的招聘模塊，很自然地向薪酬模塊挺進(jìn)了。因?yàn)橛辛斯镜闹С郑瑱?quán)限開始向小Z開放，于是小Z可以了解到全公司人員的薪酬現(xiàn)狀，人員成本，再結(jié)合行業(yè)對標(biāo)，明確公司的財(cái)務(wù)狀況和未來1到2年的發(fā)展側(cè)重點(diǎn)，就可以在不同的部門，不同層級實(shí)行差異化的薪酬策略，比如固定薪資和浮動的比例，長期激勵和短期激勵的結(jié)構(gòu)，對標(biāo)的跟隨還是領(lǐng)先策略等等。最后在新的薪酬體系之下，新來的技術(shù)總監(jiān)和他的兩個(gè)下屬都得到了良好的解決，分別是基本薪資、季度獎、年終獎加期權(quán)的結(jié)構(gòu)，雖然基本薪資都沒有達(dá)到原先的要求，但因?yàn)槎唐诩詈烷L期激勵上都有不小的盼頭，他們也都欣然接受了。其實(shí)很多時(shí)候，老板不是不肯花錢，而是要看到花出去的錢能帶來實(shí)際的效果，薪酬策略所解決的就是這個(gè)問題。從招聘單模塊向更多模塊的轉(zhuǎn)化其實(shí)就是這么簡單。很多本位的招聘在遇到談薪資的問題時(shí)，只會在一些靜態(tài)的數(shù)字上轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，左右為難，還經(jīng)常搞得里外不是人。在和用人部門談?wù)衅感枨髸r(shí)，明知道他們所需要的人和所提供的薪資是不符合市場實(shí)踐的，也只是被動地接受，而不做爭取。我們不妨把思路打開一些，像小Z一樣，設(shè)想更多的可能性，向領(lǐng)導(dǎo)多提一些建議，沒準(zhǔn)機(jī)會就會降臨到你的頭上。最不濟(jì)的情況，你在和候選人談Offer的時(shí)候，也能從容一點(diǎn)，自信一點(diǎn)。招聘人員學(xué)習(xí)薪酬模塊知識的實(shí)操要點(diǎn)總結(jié)：● 招聘肯定就要談到薪資，但從一個(gè)一個(gè)點(diǎn)上的薪資數(shù)字，來了解整個(gè)薪酬體系的結(jié)構(gòu)，是逐步積累的過程，也要求你做個(gè)有心人。同樣都是一個(gè)部門的經(jīng)理級別，有的可以給15K，有的可以給17K，這叫帶寬。為什么總監(jiān)是30K，VP就是50K，這叫級差。這些都需要你從某些現(xiàn)象，來分析背后的本質(zhì)；● 招聘人員大量接觸外部候選人，于是對于市場上的薪酬數(shù)據(jù)每天都在搜集。那么如果總結(jié)下來，一個(gè)小樣本的行業(yè)對標(biāo)就出來了。你可以分析為什么有的公司的工程師給12K，有的可以給到20K，背后的邏輯是什么？在和用人部門對接給薪水平時(shí)，你可以根據(jù)市場行情給出自己的建議。在公司要進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，你的第一手的市場數(shù)據(jù)也會起到作用；● 建立對于數(shù)字的敏感性，看看公司的職級職等是怎么定的，每年的調(diào)薪幅度和覆蓋范圍背后所支撐的薪酬策略是怎樣的；● 其實(shí)無論公司怎么要求薪酬保密，但真正的背靠背是做不到的。在工作中接觸到的大量的薪資數(shù)據(jù)，你該如何總結(jié)分析，慢慢的你就會對薪酬模塊的很多工作有自己的見解了；● 自己該看書就看書，書上的理論體系，加上你在工作中得到的數(shù)據(jù)拼圖，大致輪廓就出來了。
來源 ：我可能不是獵頭、HR轉(zhuǎn)型突破
整理 ：劉麗君
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