假設你的團隊成員都是表現優異、高度自我激勵的人才，HR非常希望留住他們，那么，你可以實施以下計劃，或者將這些技能告訴公司直線管理者。

1. 在日程表固定（每個月或每季度）都寫下相同的待辦事項，也就是要詢問員工工作是否開心，以及你要怎么做才能讓他們工作得更愉快。不要等到年度總結時才問這些問題。

2. 確保溝通渠道順暢，以便在問題徹底惡化之前，為他們提供支援并解決問題。

3. 幫助所有團隊成員管理自己的專業職責，讓他們能兼顧個人需求，以及在上班期間能夠專心工作。

4. 持續詢問近況。不要以為只要向員工詢問一次是否開心，就能掌握所有信息。職場內、外的環境會持續改變，感覺也會隨之持續改變。

各種關系都是建立在一連串的短暫時刻的基礎上，長期累積之后會產生重大影響。體貼地讓某人去看牙醫，本身不是什么驚天動地的大事。

但它肯定了員工個人需求的重要性。整體來看，很多小動作累積起來可以載舟也可以覆舟。你應該要鼓舞他人，而不是打擊他人的士氣。

詢問員工的情況如何，是為了留住人才。我們定期和員工溝通，才知道哪些是激勵他們的動力，以及哪些是他們必須克服的挑戰。了解到這些信息之后，我們就能用頂尖團隊成員最看重的方式來獎勵他們——這要視員工的私人和職場生活的變化而定。

除了對底層員工的溝通，全員的忠誠度打造也是非常重要的一環。

以往的報道都集中于底層員工與公司的忠誠關系，而很少關注全面的、公司各層級員工的忠誠度。

尤其是公司的高層，一項調查表明：只有14%～30%的高管和公司達成真正的忠誠關系。先不管忠誠度以前是被如何定義的，如果公司的領導對員工所做的不是與之達成一個長期的雇傭關系，那么就不能稱之為忠誠。

是什么引起這種低關注度呢？領導人在通過員工忠誠度來改善績效的過程中，扮演怎樣的角色？以下分析，能有效改善公司業績，提高忠誠度。

騰出手，擁抱全力以赴的員工

忠誠度來自員工，提升這一指標，就需要透徹分析他們所扮演的五種角色：

本職工作掌握者（崗位描述中的內容）

企業家或改革者（推動改革，帶來新鮮想法，加入他人的改革）

團隊成員角色（加入團隊，與他們協作完成不同的工作）

職業生涯角色（學習，提升個人技能和知識）

組織成員角色（能為公司做出貢獻的工作）

給企業帶來競爭力的角色是非本職工作角色。當雇員參與團隊并為組織特別的知識產權做出貢獻時，他的價值是競爭對手無法復制的。

當一個員工在一個企業里輪崗，或者在一個企業建立了自己獨特的職業生涯背景，或者他們在公司中互相學習時，這個公司在職業生涯上的優勢也是很難模仿的。

當員工開始用行動全面支持公司時，這種行為也是其他組織學不了的。而這種行為會帶來很高的價值。但是，如果公司的價值觀只強調本職工作角色，這就很容易讓多付出的“忠誠者”傷心。

雇員忠誠于非本職工作將產生：新的概念、改善的流程、改進的產品線、更多技術員工、更高的服務水平、更長的職業生涯。

花時間鼓勵員工開拓非本職工作，將有效提高忠誠度。

擠出時間，讓氛圍更輕松一點

如何創造一個員工既愿意承擔本職工作又愿意承擔非本職工作的環境呢？管理者必須做到如下幾點：

管理者自己必須是忠誠的，他們需要在本職和非本職工作上都有所建樹。

管理者必須清楚每個角色如何支持業務戰略和計劃。

管理者必須創造一個環境，在這個環境里非本職工作的價值是被承認的，并且他們能為員工承擔非本職工作掃清障礙。

然而，能做到這三條并不容易。在多數公司中，工作環境不是更加寬松而是更加緊張——在工作日內，員工連本職工作都做不好，管理者自己都感到精力不夠、煩躁不堪。一項調查表明：管理者的忠誠度要比他們自己描述得低。

他們“缺少信息”，認為“額外的努力不被承認，不被賞識”，“項目太多，乏力完成”，“緊張、加班、進程經常被改變”，“在工作環境中感到超載”，“無論是在家里還是在公司，輕松感稍縱即逝，很難保持個人優勢”。

如何掃清障礙？

專家建議，擠出多一點時間，提供給員工和管理者應付本職和非本職工作。同時，管理者應該做出如下努力：

1. 分析企業中哪些角色是真正有價值的，哪些角色是為了達到業務目標而必需的。在分析的基礎之上，企業應該畫出一個圖譜，讓員工明白如何工作將被獎賞。

2. 如果非本職工作角色不被承認，那么分析結構性和戰略性的改變以提升企業競爭力就是很必要的。

3. 指出哪些能創造本職或非本職工作都被肯定和獎賞的領導力是必要的。

4. 找出非本職工作角色的結構性障礙。這些障礙有可能存在于只關注本職工作的績效考評體系中。

5. 建立以年為單位的角色轉換制度。

6. 讓員工在正確的時間扮演正確的角色。