HR由軟變硬的六個新角色
當下，HR的角色與功能在發生巨大的轉型與改變。過去HR是企業選、育、用、留人才的主要組織者和參與者?，F在，則更加強調HR如何直接服務于企業戰略變革與績效達成。優學企業人才發展管理平臺是上海天柏科技憑借十多年的行業經驗開發的一套人才管理系統，該系統提供多種工具全面覆蓋人力資源核心工作，讓HR繁瑣工作數據化，提高工作效率。以“人”為核心的測評，深度診斷個性特質，快速測查知識技能。以“崗”為核心的測評，立體體現勝任能力，智能推送提升方案。優學企業人才發展管理平臺運用大數據，立體展現人才畫像，追蹤員工全生命周期，助力企業人才發展。一方面，戰略對環境變化的不斷適應與調整，導致了企業組織與崗位喪失了穩定性，HR喪失了瞄準目標。
另一方面，企業需要變革的牽頭與推進部門，而原有組織體制下業務部門各自被KPI所制約，于是推進企業變革、幫助業務部門創新模式達成績效的任務就光榮的落到了HR的肩上。對于HR來說，這是個由軟變硬、提升組織內地位的機遇，硬幣的另一面則是陷阱與挑戰。HR過去是人力資源專業性的部門，缺乏對業務的了解，如何能夠“幫助業務績效達成，創造市場價值呢”。HR在幫助企業戰略變革與績效達成的過程中需要扮演哪些新的角色呢？企業變革的本質其實是學習，變革的過程就是一個面向變化了的未知的探索過程。從這個意義上說，HR作為企業學習的主導部門，完全應當將這一實際的學習過程改造得更加高效。在企業面對動蕩模糊的環境時，人力資源部門要協助組織探索未來的議題，探索企業需要應對的緊迫議題，從戰略角度探索企業發展的議題。萬科實施變革前，總裁郁亮要求萬科管理學院組織各種各樣的務虛會，把四大區域的管理層組織起來，通過各種學習工具討論萬科未來什么樣，未來萬科可以做什么事情。具體做法是只開題不給答案，用一整天的時間從早上8點鐘討論到晚上8點鐘，與會者暢所欲言，討論萬科可以做什么，怎么做這件事情。這個面向未 知的大討論覆蓋了10%的萬科人。此外，萬科管理學院還組織高管小米、海爾等跨界參訪；開展珠峰行動，設立高管班深度探索。組織變革是充滿風險與沖突的過程，需要組織內全員的支持與參與，而不能僅僅停留在個別領導的頭腦中。組織動員過去通常用自上而下宣貫與洗.腦的方式。然而，這樣的方式效果不佳，反而容易引發員工的反感與防衛心理。互聯網時代，如何激發員工的主動性與參與感，以自下而上的方式實現組織動員？在原有組織受制于現有的管理制度與KPI的情況下，HR如何能建立臨時性虛擬組織推動變革？為動員組織向互聯網轉型，中信銀行信用.卡中心2013年推出了“火星人”計劃，將組織最基層員工的創造性激發出來，既深入宣傳了組織的創新變革文 化，又使得員工共同承擔起組織創新探索的職責。火星人計劃通過一系列的PK賽，生存挑戰賽，連續三輪的挑戰，選出150個火星人。這個項目在所有做的宣傳 過程中，組織上下7千多個員工全部都知道了卡中心要上火星了，而且都知道上火星意味著要擁抱互聯網。員工是以娛樂的方式，無形當中被洗.腦，洗得比較隱性。 除此之外，人力資源部門還支持火星人搞同城會，做37城快閃，創造了一個虛擬的貨幣，用于獎勵員工的創新。在傳統科層制組織內部，企業的知識與智慧是分割沉淀在不同的部門與層級的。知識管理體系也只是將這些知識靜態分類儲存與方便檢索。將散落在組織各個角落的知識與信息激活，實現智慧共創，是HR幫助企業變革與績效達成的重要方法論。在一個多元化經營的大型企業內部，如何實現不同戰略業務單元之間的協同效應，是組織最高領導者最關心的問題。然而，盡管理想豐滿，現實卻很骨感。各業務單元往往屁股指揮腦袋，它們各自為戰，很難真正形成企業立場上的利益共同體。這就需要牽頭部門扮演組織內部協同者的角色，幫助協同效應的產生。平安集團是一家綜合金融集團。根據平安2014年經營數據，所有業務中間28%的新增業務來自于內部的遷移，這種遷移是怎么來的呢？平安大學在中間扮演的角色就是打通所有的金融牌照，讓它像一家子公司去運作。在課程設計上，他們不允許任何一個子公司包辦課程，必須是各家公司的高管混合在一起。在分組 以及設計作業題的時候，會去研究每個學員的背景，分析他們之間有沒有合作的可能性，他們區域有沒有對接的可能性，將適合的學員分在一個組，通過這種方法為 學員搭建人脈。課堂上的同學在日后很多都是交叉銷售的戰友，產品的難題，客戶的難題都可以去協同解決。平安內部協同最成功的例子就是轉化壽險客戶到證券部 門。HR部門找10個壽險省公司的一把手，課堂上給他們注入一些新的做戰略規劃的方法，布置的戰略規劃的作業題就是如何把壽險的客戶變成證券的客戶。在這 個過程讓證券的CEO來講證券業務，讓證券公司的團隊做HR的作業輔導人，24小時支持學員做作業。課程結束后，學員答辯的時候，老板們聽到的是業務協同 最新方案。證券公司也已經拿到了學員的想法，知道壽險公司怎么才愿意把客戶轉換出來，什么樣的產品、什么樣的利益可以去實施，很快就變成了平安的交叉銷售 方案。兩年之后，證券公司的業務，50%以上都是來自于平安壽險。在HR幫助業務的趨勢下，許多HR認為就應當替代業務部門，做業務變革的主導者，其實這是很危險的不切實際的想法。HR要熟悉業務，但在業務的精通上不可能超過業務部門。而且，主導者角色會極大的威脅業務部門的地位，觸犯它們利益的后果顯然很嚴重。那么HR與業務部門之間究竟是什么關系？HR要扮演什么角色？HR在不精通業務的情況下如何創造市場價值？答案是扮演業務部門的教練與顧問的角色。這個教練與顧問主要集中在變革與學習的共創領域，做到幫忙不添亂。招商銀行大學在基本的運營能力之上，重點建設自身的研發能力、授課能力以及顧問能力，要求所有人都能成為專業條線和各個分支機構的學習發展提供解決方案的顧問，利用學習方案的設計幫助業務目標達成。現在30多個人的顧問團隊每年在全國領導力項目的培訓大約做60個。現在的情況是，每個分行的行長績效考核上不去，首先想到招銀大學，要招銀大學幫助 提供解決方案。所有與能力有關，與績效有關的都要招銀大學的參與。變革時期，企業的一項關鍵是文化價值觀的傳承與發展，掌握變與不變的平衡。沒有穩定就沒有傳承，沒有破壞就沒有發展。因此，需要塑造全新的組織文 化，通過管理方法論的創新來植入組織內的每一個細胞。唯如此才能在員工心中種下變革的種.子，使之產生強烈的使命感，能夠與企業成長同呼吸、共命運。GE 最新的文化中強調了“為客戶，定成??； 求精益，拼速度”的新理念。GE克勞頓村為貫徹這一新的文化價值觀。在過去workoutbisic以及CAP等變革工具的基礎上，借鑒了《精益創業》一 書中的思想方法論，發展了一個新的工具叫做fast works(快速工作)，或者是叫做敏捷工作法。充分反映了GE最新的文化價值觀。在工業時代大家追求的是減少誤差，精準，或者叫做營運卓越，但是在今天 的主題則是速度，速度和競爭力才是企業所要追求的。這個工具迅速滲入組織的每一個細胞，幫助企業的新一輪變革文化的塑造。作者：高松
圖片來源：網絡
內容來源：商業評論網
轉載：培訓江湖
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