我們看到海爾在每一個階段的發展戰略都是緊跟時代潮流的積極探索。在每一個階段發展戰略的背后海爾的人力資源管理戰略一定是支撐經營戰略的先驅。隨時按需匯集全球一流的資源，形成動態化的利益共同體，實現一切以用戶為中心、為用戶創造價值的多方共贏模式。設計開發互聯網人才引入平臺“海爾創吧”通過吸引一流人才，致力于為創客創業提供全方位人力資源服務；海爾通過大數據手段過濾、精確匹配人才，加速創客組建團隊，建立創業圈子。

案例說到這里，我們發現，隨著時代的變遷，環境的變化，組織戰略會發生改變。人力資源管理在組織發展的每個階段遭遇的挑戰和需求是不一樣的，所以，變革劇烈的今天，人力資源管理服務一定是基于組織戰略的。

2.組織結構在變化，HR服務需求為機動反應

如海爾的五大戰略發展階段所示，一個順應時勢積極反饋的組織是具有生命力的，從名牌戰略到多元化戰略，海爾的創新措施從“抓質量”上升到了“兼并國內多家家電企業” 兼并的動作帶來的第一物理反應就是組織結構發生的變化。

海爾最成功的兼并案例當屬“兼并紅星”因為在這次兼并中海爾沒有投入一分錢，只是用自己的品牌和管理理念等無形資產投入，在短時間內就使紅星扭虧為盈，成為海爾洗衣機的重要組成部分。1995年7月青島紅星電器股份有限公司整體劃歸海爾集團后更名為青島海爾洗衣機有限總公司。

這時候海爾的組織就發生了變化，洗衣機是其品牌之下的家電產品之一。但是兼并后就成了最重要的一部分。如案例，組織因為戰略發展常常會伴隨結構的變化，這個時候人力資源管理需要做出快速反應，這是新的挑戰和需求，不論從人力資源結構調整、組織構架設計還是到高管匹配，或者原紅星管理層是否沿用?如何沿用等等，很多需求這個時候并不能用傳統的六大模塊簡單的去處理，很自然的需要更加審時度勢基于組織業務現狀來解決問題、提供方案的HR服務。

因基于戰略發展階段不同，組織結構調整為很多子業務單元，人力資源服務引用三支柱的現象，身邊的很多企業組織都有。我們時常看到某個BP被派駐到某個業務單元進行服務，對業務單元團隊的人員結構、配置、考核、激勵等工作給予建設化建議，幫助業務單元管理者管理團隊，做好人才管理官、組織診斷師。

3.HR服務需求為內部客戶滿意度

從上，組織的戰略發生變化，隨之而來的組織結構發生變化，導致業務單元對HR的服務需求也發生了變化，從前組織面臨的市場競爭相對較小，機械化工作、流水線生產就能夠滿足。但是隨著戰略調整我們的產品發生了變化，更加注重用戶的體驗，這種體驗是基于對用戶日益增長的個性化的需求滿足。

所以這個時候組織內需要有更多新的管理模式、更多一流人才來支撐戰略。那么，要求HR不再從前其實HR就是個普通服務提供者、信息匯總者、事務官。如海爾在名牌戰略時期最具代表性的“砸冰箱”事件，那個時候組織需要好好干活、干好活的一線流水線員工，質量為導向。在今天的海爾作為國內具有創新價值的家電企業，更多的是研發等高精尖人才的價值體現。

我們常說“招到≠留下”看得出招聘到位之后的人才管理工作才是重頭戲。HR如何做到內部客戶滿意，從而實現招到、留下并發光發熱？那就是需要HR懂業務！這句話說了很多次，卻真的值得再說很多次。HR懂業務的好處在于：懂業務就可以在人力資源規劃方案里出現“非業務部門提供的數據”。我們都知道以前，我們做規劃做執行，都是業務單元提供的數據。提供的要求，舉例，一個候選人是否合適？你在不懂業務的前提下只能聽業務單元老大給你描述，告訴你。很多時候其實很尷尬，你按要求推薦了N多候選人，業務單元老大就是看不上，為什么？因為你不懂業務啊，你不知道到底該找什么樣的人！要找誰?什么樣的人？是他心里清楚的，然而他不做招聘啊！信息就這樣出現了斷層。如果我們懂業務，很大程度上我們就不需要單一只靠業務老大告訴我們要招什么樣的人來做招聘工作了。這樣的情況下，你的招聘效率、精準度是不是就提高很多？那么內部客戶——業務單元老大會不會滿意？

綜上，傳統HR很難做到滿足不斷發展中組織的HR服務需求。HRBP卻可以。So，HRBP寶寶橫空出世，腳踏七彩祥云，我們BP就是來自于現實情況的需要！組織的需要！員工的需要！就是來自于各種需要的迫切滿足欲望之中！八喜冰激凌幫幫噠~