HR：你必須像CEO一樣去思考
任何一個企業，簡單來講，都有兩個要素，一個是業務，一個是人。這兩者都對一個企業的發展至關重要。業務方向的判斷決定了一個企業所在的盤子有多大，在認定的方向上能夠走多久；而人的力量決定了一個企業奔向一個既定目標時，“力量”有多大，速度有多快。CEO把業務的事兒搞定，CHRO把人的事兒搞定。企業發展的時候，和玩兒游戲打怪通關、通向勝利一樣需要克服很多困難，作為HR，你為你的CEO打好輔助了么？你要重新定義你的工作內容，和CEO一起搞定適應業務發展的企業人才戰略如果你還在把自己的時間和精力僅僅放在事務性工作上，那我猜你們團隊的CEO、業務部門的老大可能不咋和你說知心話。就像是古代，皇上在指點江山、揮斥方遒，妃子在皇上來看自己的時候給皇上做做點心，煲煲湯，這些事情固然不是沒有價值，只是皇上真正喜歡的還是能解其煩憂之人，而真正的煩憂，往往是還是國事，而不是柴米油鹽。其實，很多道理往往是相通的。若想有所作為，必先要了解老大真正的需求。公司發展真正的需求，圍繞著需求本身，你才能重新定義好你的工作內容。一個朋友，他在一個創業公司做HRD，事兒多人少。公司最近新招聘進了一些銷售人員，CEO要求全部銷售人員要對客戶表現出專業性。CEO希望他通過培訓這件事兒落實了。但是他遇到的挑戰是，HR地位不高，員工不響應他的號召，老板總在說現在他負責做的培訓沒有效果，他束手無策。HR可以把自己看成產品經理，你的老板、你的同事都是你服務的客戶。既要去獲得真實需求，又要合理的梳理需求，還要通過不斷迭代你的服務來滿足需求。所有事情的開頭都源于對需求的獲取上。你真正了解到老板的需求了么？表面需求的背后是什么呢？員工又有哪些需求呢？這才是一件事情真正的開始。有了需求意識后，下一個重要的事情就是加強對需求的理解能力。你本身的知識和閱歷的厚度是正確認知的唯一阻礙，作為HR，還要源源不斷的看外面的世界，再去反哺于內部的服務。比如在這個創業公司中，經過溝通后，發現CEO的需求并不是培訓本身，而是讓銷售更專業的賣出本公司的產品，而員工也期望自己能夠專業，需要企業一方面給出更多有價值的、實用的案例和資料，同時希望和同事交流更多，學習到更多干貨。就會發現，員工求升職加薪、求個人發展，老板求公司事業蒸蒸日上，二者的需求并不矛盾，經過梳理后，可以很好的滿足雙方的需求。理解需求后，就是做，嘗試新的方法，總結經驗，不斷迭代。以培訓這件事為例，是沿用舊的方法，以面授為主，還是采購一套可以全天候隨時可以獲取資源的系統，是個值得思考的問題。你需要幫助老板考慮公司發展是在什么樣的階段，需要匹配哪種制度，哪種資源。不一定的全的、貴的就一定是好的。舉個例子，一個初創的互聯網公司不會聘請一個年薪200萬的數據挖掘工程師一樣，合適的才是最好的。在這個過程種幫助CEO，把人力資源向人力資本進化，挖掘出更多關于人的價值，讓人更好的為“需求”服務，做好企業內部關于“人力資源”的產品經理。做好一個HR，應該像一個CEO一樣去思考和實踐，需要真正的關心每一條業務線對公司的戰略價值和財務價值，在組織內部，開展一個項目前，可以問自己這五個問題：2、我是否清晰了解為了達成這個戰略目標，需要我的部門和我能夠做什么？3、我是否已經意識到每一個人的價值，并真的了解每一個個體的需求？（理解達到這些戰略目標的必經之路是通過資源的有效利用，而企業內部最寶貴、最關鍵的資源是人，每一個人的知識、技能和能力都產生價值，都是寶貴的人力資產，都會形成企業獨特的競爭力）4、是否明確通過人創造價值，需要哪些因素？這些因素的重要性是怎樣的？5、我能否確保實施過這樣的過程可以給公司帶來附加價值或者為公司減少運營成本？
你對數據敏感么？你會用數據體現你的工作結果么？你知道企業的人力變化如何用數據來衡量么？你的企業可以找到有利可圖的市場，競爭對手會跟進，還會避免你曾經犯下的錯誤；但是，復制一個高素質，快速奔跑的團隊是不可能的，短時間內企業進駐大規模人才是不可能的，在這個快速變化的商業時代，人才和人才背后的力量就是核心的競爭力。圖片來源：網絡
內容來源：給我上個兜行
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